Toimitusjohtajan aloite on toimivan toimitusjohtaja-puheenjohtajasuhteen moottori

BLOGI: Satu Koskinen, Väitöskirjatutkija, Jyväskylän yliopisto, Boardman alumni, Hallituksen pj. + tj. työryhmän jäsen

Kuten edellisessä (Toimitusjohtaja johtaa firmaa... ) blogissani totesin, toimitusjohtajan ja hallituksen puheenjohtajan suhde rakentuu jokseenkin ainutlaatuisille lähtökohdille: toimitusjohtajan esimiehenä toimii hallituksen kollektiivi, ei yksin puheenjohtaja, ja tämä kollektiivi on vahvasti riippuvainen toimitusjohtajan antamasta informaatiosta tuon esimiestehtävänsä hoitamisessa. Se, millaista informaatiota ja millaisia päätösesityksiä hallitus sitten eteensä saa ja milloin, ratkeaa kuitenkin pitkälti toimitusjohtajan ja puheenjohtajan kahdenvälisessä työskentelyssä. Keskeisenä osana väitöstutkimustani (linkki perustietoihin) olenkin paneutunut siihen, millaisilla käytännön toimintatavoilla näissä suhteissa toimitaan. Siis, kumpi soittaa, kuinka usein, mistä jutellaan ja miksi? Miten hallituksen kokoukset valmistellaan, entä käydäänkö kehityskeskusteluja?

Neljä eri käytäntöryhmää

Parityöskentelyyn liittyvät käytännöt voi jakaa neljään tyyppiin sen mukaan, ovatko ne tilanteen mukaisia vai suunniteltuja ja yhtiöön vai henkilöön liittyviä asioita käsitteleviä:

 

Tässä blogissa keskityn kuvan yläriviin eli tilanteesta kumpuavaan, useimmiten toimitusjohtajan aloitteesta tapahtuvaan yhteydenpitoon, joka näkemykseni mukaan on toimitusjohtajan ja puheenjohtajan kahdenvälisen suhteen rakentumisen kannalta keskeisintä. Kuten kuvasta näkyy ja arvata saattaa, yleisimmin keskustelu pyörii firman asioiden ympärillä. Mutta silloin kun keskustelu firman asioista sujuu, suhteessa voidaan ottaa esiin myös henkilökohtaisempia teemoja, kuten esimerkiksi omien tunteiden käsittely vaikeissa henkilöstötilanteissa, työssä jaksaminen tai avioero.

Kumpi soittaa?

Näkemykseni mukaan vastaus kumpi soittaa -kysymykseen kertoo yllättävänkin paljon suhteen dynamiikasta, toimivuudesta ja luottamuksesta. Toimitusjohtajan tietoylivoiman takia hänen avoimuutensa ja aloitteensa yhteydenpitoon on ratkaiseva sen osalta, mistä asioista pari keskustelee. Toki puheenjohtaja voi ohjeistaa toimitusjohtajaa siitä, että haluaa kuulla "tärkeistä" asioista "heti", ja että varsinkaan negatiivisia yllätyksiä ei saa tulla. Mutta se, ymmärtävätkö osapuolet "tärkeän" ja "hetin" samalla tavoin, onkin sitten toinen juttu. Toimitusjohtajan aktiivisuus yhteydenpidossa kuitenkin viestii puheenjohtajalle mm. toimitusjohtajan avoimuudesta ja arvostuksesta puheenjohtajaa kohtaan, lisää keskinäistä ymmärrystä ja toisen tuntemista, ja sitä kautta edistää luottamusta suhteessa. Monet parit kuvasivatkin 75 (tj) -25 (pj) -tyyppistä jakoa aloitteellisuudessa ja vähintään kerran viikossa tapahtuvaa yhteydenpitoa joko puhelimitse tai sähköpostitse sopivaksi malliksi normaalitilanteessa. Kriiseissä tai esimerkiksi yrityskauppatilanteissa yhteydenpidon rytmi tiivistyy.

Tilannekuvan ja strategisen valmiustilan rakentamista

Jatkuvan, ajankohtaisia asioita käsittelevän vuoropuhelun merkitys on suuri myös siksi, että se mahdollistaa yhteisen, ajan tasalla olevan tilannekuvan muodostamisen ja strategisen näkemyksen päivittämisen. Hallituksen kokouksethan ovat tyypillisesti ennalta sovitun rytmin mukaisesti vain kerran kuussa tai joka toinen kuukausi, ja niiden välillä voi tapahtua suuriakin muutoksia esimerkiksi markkinatilanteessa ja muussa toimintaympäristössä. Kokousten välillä joudutaan siis pohtimaan mm. yllättävien muutosten merkitystä omaan toimintaan, reagointivaihtoehtoja ja avautuviin mahdollisuuksiin tarttumista, sekä sopimaan asioiden valmistelusta koko hallituksen keskusteluja ja päätöksentekoa varten. Eräs puheenjohtaja kuvasi tätä jatkuvaksi strategisen valmiustilan rakentamiseksi seuraavasti: 'Pitää tavallaan käydä semmoista keskustelua, että on valmius sitten tehdä niitä päätöksiä, kun se tilanne tulee yht' äkkiä.'

Odotukset ja pelisäännöt selväksi suhteen alussa

Toimivan suhteen resepti kuulostaa siis sangen yksinkertaiselta: pääosin toimitusjohtajan aloitteesta muodostuva jatkuva keskusteluyhteys, jonka kautta synnytetään yhteinen tilannekuva ja näkemys ratkaisuvaihtoehdoista muuttuvissa tilanteissa, haasteissa ja mahdollisuuksissa. Samalla päivitetään ja yhtenäistetään myös laajempaa strategista näkemystä yhtiön tulevaisuudesta. Miksi tämä ei sitten aina onnistu? Keskeinen haaste on se, että avoin vuoropuhelu paitsi rakentaa luottamusta suhteessa, myös vaatii sitä. Luottamuksen rakentamiseen liittyvistä kysymyksistä kerron lisää myöhemmissä blogeissa.
Yksi hyvä tapa edistää luottamuksen rakentumista on käydä kummankin odotukset ja pelisäännöt läpi heti yhteistyön alussa, ja palata kokemuksiin niiden toteutumisesta matkan varrella. Tämä on erityisen olennaista siksi, että käytännöt vaihtelevat paljon parien välillä, ja näin ollen aikaisempiin kokemuksiin perustuvat odotukset toisen toimintaa koskien voivat olla hyvin erilaiset. Vaarana on tällöin epäluottamuksen kierteeseen ajautuminen luottamuksen rakentumisen sijaan.

Osakeyhtiölain mukaan hallituksen puheenjohtaja vastaa siitä, että hallitus kokoontuu tarvittaessa. Tässä blogissa kuvattu jatkuva vuoropuhelu on tietenkin keskeinen osa tuon tehtävän hoitamiseen tarvittavan tiedon hankkimista. Mutta miten itse hallituksen kokousten valmistelu toimitusjohtajan ja puheenjohtajan välillä tapahtuu, siitä lisää seuraavassa blogikirjoituksessani.

Millaisia tilanteen mukaisia käytäntöjä omassa toimitusjohtaja/puheenjohtajasuhteessasi on ja miksi? Mitkä asiat olette kokeneet toimiviksi, entä mikä aiheuttaa haasteita? Kirjoita kokemuksistasi alla olevaan kommenttikenttään!

BLOGI-sarjan: Väitöstutkimus toimitusjohtajan ja hallituksen puheenjohtajan välisestä suhteesta 3. blogi

Julkaistu 3.11.2016



 

Kommentit

Satu Koskinen
ma 21.11.2016 klo 08:27
Jep, olen Mikon kanssa samaa mieltä siitä, että nykyisessä toimintaympäristön muutosvauhdissa luottamuksen ja sen mahdollistaman avoimuuden merkitys korostuu. Näin mm. siksi, että muutosten tarjoamat mahdollisuudet ja haasteet eivät aina odota ennalta määriteltyä hallituksen kokousrytmiä, ja siksi matala kynnys yhteydenottoon tilanteen sitä vaatiessa on hyväksi.

Mitä tulee Jukan kommenttiin jumahtamisesta, niin mieleeni on tullut tässä matkan varrella, että sekä yhtiön että henkilöiden kannalta huonoin vaihtoehto voi ollakin se, että yhteistyö on juuri ja juuri siedettävällä tasolla. Siinä on nimittäin vaarana se, että tilanne jää päälle, mutta suhde lisäarvon tuottamisen sijaan lähinnä vie voimavaroja ja jarruttaa yhtiön kehitystä.

Noihin Arton mainitsemiin suunniteluihin palavereihin palaan tulevissa blogeissa, niidenkin osalta on tosiaan siten että toimintatapoja on monenlaisia. Esimerkiksi mitä tulee tavoite/kehityskeskusteluihin, niin tutkimukseeni osallistuneista pareista niitä harrasti suurin piirtein puolet pareista.
Arto Hiltunen
ma 21.11.2016 klo 05:45
Jukka on ihan oikeassa siinä, että ainakin vuorovaikutuksen perussäännöt kannattaa muotoilla heti yhteisen taipaleen alussa. Sinä vaiheessa pouheenjohtajan linjaukset ovat keskeisiä. Kun puheenjohtaja aloittaa tehtävässään, hänen kannattaa kertoa selvästi, minkälaisesta yhteydenpidon mallia odottaa. Jos sellaista tahdonilmausta ei tule, tj luonnollisesti jatkaa sillä linjalla johon on itse tottunut. Samaa koskee tilannetta, jossa puheenjohtaja on ollut valitsemassa uutta toimitusjohtajaa.
Hämmästyttävän vähän suomalaisten tj-pj-pareien keskustelukäytännössä tuntuu olevan sovittu säännnmukaisia tapaamisia normaalien kokousvalmistelupalaverien lisäksi. Vaikka yrityksissä johtamisjärjestelmiin sisältyy tavoite- ja tuloskeskutelukäytäntöjä, yrityksen merkittävin työpari harvemmin käy sellaisia.. Oma kokemukseni kvarttaaleittain käytävistä parin tunnin palavereista on hyvä. Siinä tulee käytyä säännönmukaisesti sekä ajankohtaiset asiat, avaintehtävätilanteet ja henkilökohtaiset fiilikset läpi. Näillä säännöllisillä tapaamisella ei tietenkään voi korvata päivittäistä ja viikoittaista AH hoc-yhteydenpitoa.
Jukka Saksi
su 20.11.2016 klo 12:44
Kiitos jälleen Satulle hyvästä artikkelista!
Tuntuu, että joko uuden toimitusjohtajan tai hallituksen puheenjohtajan tullessa tehtäväänsä, on keskinäiset roolit helpompi sopia ja pyrkiä pitämään niistä kiinni. Voidaan lähteä ikään kuin puhtaalta pöydältä.
Suuremmat haasteet tulevat luultavasti silloin, kun on toimittu yhdessä jo vuosia ja rutiinit ovat alkaneet muodostua mahdollisesti huonoon suuntaan. Saattaa olla haasteellista kääntää kelkkaa, kumpi siihen tekisi aloitteen? Olen ollut joskus tilanteissa, jossa ulkopuolinen taho on nostanut teeman esille fasilitoivassa roolissa ja siihen on haettu kollektiivinen ratkaisu.
Pääasia, että vanhoihin käytänteisiin ei jumahdettaisi, vaan myös tj-htp -yhteistyö kehittyisi jatkuvasti.
Mikko Haapanen
pe 18.11.2016 klo 16:31
Omistajien, hallituksen ja johdon tasapainoisen vallankäytön ja päätöksenteon onnistuminen edellyttää avointa vuorovaikutusta ja luottamusta. Tämä korostuu hallituksen puheenjohtajan ja toimitusjohtajan yhteistyössä. On helppo yhtyä Sadun esittämiin ajatuksiin. Jos puheenjohtaja toimii "työntöperiaatteella" esittäin näkemyksiään ja jopa vaatimuksiaan toimitusjohtajalle käskevään tyyliin, ei luottamus pääse kasvamaan. Toimitusjohtaja voi olla aloitteellinen myös jossakin erityisosaamisen alueella pyytämällä puheenjohtajaa olemaan yhteydessä hänen alaiseensa. Keskeistä on avoimuus. Erään menestyvän pörssiyhtiön toimitusjohtaja sanoi soittavansa joka päivä puheenjohtajalle. Vaikkakaan tätä ei tule suositella jokaiselle toimitusjohtajalle, korostuu tässä vapaamuotoinen ilman agendaa tapahtuva keskustelu. Nopeasti muuttuvassa liiketoimintaympäristössä tälläisen keskustelun tarve on korostumassa. Hallituksen puheenjohtajan keskittyminen kokousten johtamiseen ja sen agendaan ei luo hallitukstyöskentelystä voimavaraa yritykselle.

Kirjoita uusi kommentti:

Nimi


Kommentti


Luemme kaikki kommentit ja tarkastamme ne yksitellen ennen niiden julkaisua.