Aija Bärlund, uudistumisen ja kasvun mahdollistaja

Aija Bärlund, uudistumisen ja kasvun mahdollistaja

Aija Bärlund;

Olen suurimman osan työurastani auttanut suomalaisia yrityksiä kehittymään, kasvamaan, kansainvälistymään sekä tehostamaan toimintaansa erityisesti Pohjoismaissa, Keski-Euroopassa ja Kiinassa. Olen työskennellyt myös liiketoiminnan kehitysjohtajana ja palveluliiketoiminnan seniorikonsulttina.

Boardman Oy:n partnerina haluan edistää suomalaista omistajuutta ja johtamista. Toimin aktiivisesti Boardmanin liikkeenjohdollisessa tutkimusryhmässä ja Brand Compass -ohjausryhmässä. Toimin myös Suomen Yrittäjien kansainvälistymisvaliokunnassa, Espoon yrittäjissä ja Ympäristöjohtamisen yhdistyksessä. Minulla on runsaasti johtoryhmä- ja hallituskokemusta – myös startupeista.

Toimin itsenäisenä liikkeenjohdon konsulttina ja neuvonantajana hallituksille ja johtoryhmille aiheina erityisesti strategiat, brändit, strateginen vastuullisuus ja yrityksen arvon kasvattaminen.

Kansainvälistämistä ja kehittämistä käytännössä

Alkusysäyksen kansainväliselle uralleni antoi vierailu serkkuni luo Skotlantiin ylioppilaskirjoitusten jälkeen. Hän oli töissä Suomen Edinburghin suurlähetystön kaupallisella osastolla, ja ajattelin, että WAU! minäkin haluan oppia kieliä ja opiskella kansainvälistä kauppaa. Lähdin Tukholmaan töihin Socialdistrikt 2:lle hankkimaan kielitaitoa, jotta pääsin vientikoulutukseen ja sen jälkeen maa- ja metsätalouskoneiden (muun muassa Ponsse, Kesla, Junkkari) vientimyyntihommiin.

Käytännön vientityön jälkeen tein kaksi uraa kansainvälisissä tehtävissä Ulkoministeriön, Finpron ja Tekesin palveluksessa Brysselissä, Pariisissa, pääkonttorilla, Pekingissä ja Kööpenhaminassa. Noiden urien välissä toimin startup-puolella: liiketoiminnan kehitysjohtajana markkina- ja kilpailijaseurantayhtiössä Novintel Oy:ssä (myöhemmin GIA, Global Intelligence Alliance) ja kehitysjohtajana johtamisen kehitysyhtiössä Hunting Minds Oy:ssä.

Startup-vaiheessa opin seuraavaa:

  • Älä koskaan kehitä bisnestä ilman maksavaa asiakasta.
  • Ota asiakkaat, sidosryhmät ja kumppanit mukaan palvelu- ja tuotekehitykseen.
  • Tuotteita, palveluita tai ratkaisuja ei kannata hioa liikaa. Markkinoille vaan ja fiksataan asiakaskokemuksen mukaisesti.
  • ”Oliko se bugi vai oliko se feature?” – virheitä tekemällä voi syntyä loistavia innovaatioita.
  • Asenne ratkaisee. Kaiken voi oppia.
  • Mikromanageeraus tappaa luovat tyypit.

Ranskan ja Kiinan komennuksilla konsultointityöni fokus oli pitkälti metsä-, ympäristö- ja energiateollisuuden toimeksiannoissa, uusien markkinoiden ja jakelukanavien avaamisessa sekä markkinoinnissa ja viestinnässä.

Kööpenhaminan vuosina vedin Finpron Pohjoismaiden liiketoimintaa ja vastasin globaalissa palveluliiketoiminnan kehittämistiimissä KIBS (Knowledge Intensive Business Services) -yritysten kuten konsultointi- ja koulutusvientiyritysten kansainvälistämisestä, jonka työn tuloksen syntyi koulutusvientiklusteri Future Learning Finland. Siirryin Kööpenhaminasta pääkonttorille Helsinkiin strategia- ja ennakointiyksikköön rakentamaan ja johtamaan toimialatiimien kanssa uusia vientitoimialoja.

Kansainvälistyminen on pitkäjänteistä työtä

 Liiketoiminnan kehittämisessä ja kansainvälistämisessä tarvitaan osaavaa henkilökuntaa. Onnistumiseen tarvitaan hyvin usein myös ulkopuolista apua, tuoretta toimiala- ja kilpailijatietoa sekä markkinaosaamista. Kansainvälistyminen on pitkäjänteistä työtä. Siihen pitää budjetoida riittävästi aikaa ja rahaa. Onnen kantamoisia tapahtuu harvoin.

Finpro palkittiin maailman parhaana vienninedistämisorganisaationa vuonna 2007. Meillä oli aivan upeat globaalit toimialatiimit, ajantasaista markkinaosaamista ja tarvittavat kontaktit kohdemarkkinoilla. Sain tehdä todella merkityksellistä työtä yrityksille ja tälle maalle. On ollut surullista seurata viime vuodet Finpron, Tekesin ja Business Finlandin hankaluuksia, sitä miten suurella vaivalla ja veronmaksajien rahalla luodut koneistot ja brändit on ajettu alas.

 Finprosta siirryin toiminnanjohtajaksi Suomen Ekonomiliittoon SEFEen. Liiton hallituksen toimeksianto oli: jäsenmäärä ylös, kulut alas ja henkilökunnalle hyvä fiilis. Sain toimeksiannon valmiiksi ja siirryin yrittäjäksi.

Työuralla olen oppinut, että vastuuta kannattaa pyytää. Tilaisuus pitää tunnistaa ja siihen tarttua, kun se osuu kohdalle. Haaveensa kannattaa valita huolella, koska niillä on tapana toteutua. 

Lessons learned: Turvallisuutta teoriassa ja käytännössä

 Tuotin 90-luvulla IIR Finland Oy:n palveluksessa (nyk. Alma Talent) liikkeenjohdon seminaareja. Yksi suosikkiteemoistani oli turvallisuus; tietosuoja, strateginen tietoturva ja counterintelligence, joka ilmenee niin, että esimerkiksi lausunnot, haastattelut, raportit, tiedotteet ja vuosikertomukset laaditaan niin, etteivät kilpailijat saa liian tarkkaa ymmärrystä ja kriittistä tietoa yrityksen tilanteesta ja tulevaisuuden suunnitelmista. Ymmärsin jo tuolloin turvallisuuden merkityksen melko laajasti johtamisen, tuotekehityksen, HR:n, viestinnän ja markkinoinnin näkökulmasta.

Yksi elämäni käännekohdista tapahtui komennuksella Pekingissä. Työhöni  vientikeskuksessa kuului Tekesin mandaatilla Suomen ja Kiinan välinen teknologiayhteistyö. Olin tehnyt useita vuosia töitä Kiinan kanssa ennen Pekingiin muuttoa. Luulin tuntevani kulttuurin ja tavan toimia. Hyvin pian muuton jälkeen minulle valkeni, että minulla ei ollutkaan yksityisyyttä – ei töissä, kotona eikä vapaa-aikana. Ymmärsin toki, että kiinnostuksen kohteena en ollut minä henkilönä vaan tieto, joka kauttani kulki.

Tuo elämänvaihe oli todella raskas. Ihmisen pää – tai ainakin omani – on kuitenkin rakennettu niin, että kestääkseen rankat asiat ja ajat, selittää ihminen ne aina jollakin tavalla itselleen parhain päin. Käänsinkin yksityisyyden puutteen oman ja lähipiirini turvallisuuden paranemiseksi. Ajattelin, että meille ei pääse tapahtumaan mitään pahaa, kun meitä pidetään jatkuvasti silmällä. Oli vain muutama ihminen, joiden kanssa saatoin puhua asiasta.

Nykyään tiedustelu, yritysvakoilu, tietojen kalastelu ja kyberturvallisuus ovat yritysjohtajien arkipäivää. Asioista voidaan onneksi puhua jo melko suoraan ja avoimesti.

Työura monikansallisissa ja –kulttuurisissa organisaatioissa on ollut kiinnostavaa ja välillä haastavaakin – tässä päällimmäiset opit:

  • Uuden kulttuurin kanssa operoitaessa hanki itsellesi avustaja, joka osaa ja ymmärtää asiat kuten syntyperäinen kansalainen.
  • Tee töitä asioiden parissa, joita ymmärrät riittävästi, ja ihmisten kanssa, joihin voit luottaa. Vaihda ihmisiä tarvittaessa. Vaihtoa on turha pitkittää.
  • Avoimuuden ja kontrollin balanssi vaihtelee suuresti eri kulttuureissa ja sitä pitää aina hienosäätää paikallisesti.
  • Globaalissa organisaatiossa paikalliskulttuuri yrittää syödä strategian aamupalaksi. On tärkeää osallistaa oma väki strategian ymmärtämiseen ja tulkitsemiseen, siihen mitä asiat tarkoittavat meidän yhteisestä ja jokaisen yksilön henkilökohtaisen arjen tekemisen näkökulmasta.
  • Heikkouden myöntäminen on vahvuutta. Kaikkea ei voi eikä tarvitse osata. Apua yleensä saa kun sitä rohkenee pyytää. Ihmiset yleensä ja asiantuntijat erityisesti rakastavat jakaa omaa osaamistaan.
  • Ulkomaille muuttaessa kuherruskuukausi kestää noin 6 kuukautta. Kotimaahan paluumuutto on kuitenkin huomattavasti hankalampi kokemus. Molemmista toipuu melko nopeasti, kunhan osaa johtaa omaa mieltään. 

People and Culture – ihmisen ja teknologian liitto

Mielestäni suomalaisten yritysten johtoryhmät ja hallitukset panostavat huolestuttavan vähän asiakkaisiin. Näin digiaikana yritysten pitäisi hyödyntää asiakasymmärrystä ja laadukasta dataa entistä vahvemmin bisneksen tehostamisessa ja uuden bisneksen kehittämisessä.

GDPR:lle kiitos, että minua on alkanut kovasti kiehtoa ja innostaa tieto siitä, että ihminen omistaa itseään koskevan datan. Ihmiset voivat siis periaatteessa ottaa oman datansa mukaansa, mennä kenen luo tahansa ja sanoa: ”Mitä voit tehdä hyväkseni sen perusteella kuka olen?” Mitähän mullistavia innovaatioita ja arjen helpottajia saammekaan nähdä ja kokea lähitulevaisuudessa?

Tänä päivänä meidän pitää teknologian ja numeroiden lisäksi osata myös ihmiset ja yhteisöllinen tapa toimia. Ihmiset haluavat tehdä merkityksellistä työtä vastuullisissa yrityksissä, jotka voitokkaan bisneksen lisäksi haluavat muuttaa ympäröivää yhteiskuntaa paremmaksi. Yhteisöllisyys korostuu. Töissä halutaan viihtyä. Luottamus ja hyvä fiilis on jokaisen perusoikeus. Innostus on paras kasvun moottori. Kontrolli ja pelko tappavat luovuuden ja tuloksen.

Ikäännymme kansakuntana. Myös meitä hoitavat ihmiset ikääntyvät. Potilastyö käy entistä raskaammaksi. Tarvitaan lisää työvoimaa, tarvitaan lisää maahanmuuttoa. Tarvitaan myös robotteja. Robotit ovat mekaanisia ihmisiä. Robotiikkaa tarvitaan kipeästi ja se on erittäin tervetullut hoito- ja palvelualoille. Uskon, että robotti on ystävä, joka tekee meidän elämästä helpompaa tulevaisuudessa.

Vanha HR oli Human Resources. Uusi HR on Human and Robotics. Tähän meidän on hyvä valmistautua ja varustautua.

Tuloksia osallistavalla maineenjohtamisella – Brand Compass

Vuodesta 2015 lähtien yksi suosikkitöitäni on ollut toteuttaa Boardmanin Brand Compass –mainearviointeja yritysten omistajille, hallituksille ja johtoryhmille. Tuloksena on saavutettu muun muassa omistajastrategian kirkastaminen, yritysjärjestelyt, yrityskulttuurin läpivienti, kansainvälistymisen vauhdittaminen ja tuotestrategian selkiyttäminen.

Keväällä 2018 toteutimme mainearvioinnin erään listautumista suunnittelevan yhtiön henkilöomistajille ja institutionaalisille sijoittajille tukemaan yrityksen arvon kasvattamista. Esittelin tulokset vastaajille yhtiökokouksen yhteydessä. Oli hienoa, miten omistajat osallistettiin ja yhtiökokous hyödynnettiin aivan uudella tavalla. Pääsimme vahvistamaan yhteisöllisyyttä sekä henkilöstön ja omistajien sitoutumista. Toivon lämpimästi, että pääsen tekemään tällaista työtä lisää jatkossa.