Mikko Haapanen; 

Hallitustyöskentely on muuttunut entistä ammattimaiseksi ja nyt huomiota tulisikin kiinnittää koko päätöksentekoketjun osaamiseen ja yhteistyöhön. Muodollisuuksista, yritysskandaaleista, väärinkäytöksistä ja statuslähtöisistä hallituspaikoista ollaan siirrytty kohti omistajan, hallituksen ja johdon osaamisen ja vuorovaikutuksen kehittämistä.

Hallitustyöskentely muodollista kokouspöytäkirjojen laadintaa

Viime vuosituhannella yritysten hallitustyöskentely hoidettiin huomattavassa määrin hallinnollisesti talous- ja juridiikka-asiantuntijoiden toimesta hallituksen kokouspöytäkirjojen laatimisella. Osakeyhtiölain ja verottajan vaatimusten täyttäminen ohjasi hallitustyöskentelyä eikä vuorovaikutteinen yhteistyö omistajien ja johdon kanssa korostunut.

Vaikkakin joissain suuremmissa yrityksissä oli aktiivista hallitustyöskentelyä, hallitusten jäsenyys ja valinnat olivat enemmän status- kuin osaamislähtöisiä. Rahoittajilla on iso rooli hallitusten jäsenten valinnassa ja nimittämisessä. Hallitusten jäsenten ammattimainen rekrytointi ja valmennus sekä hallitustyöskentelyn jatkuva kehittäminen oli harvinaista, ellei jopa olematonta. Hallituksia ei myöskään arvioitu eikä tutkittu.

Yritysskandaalit ja väärinkäytökset pakottavat hallitukset uudistumaan

Suuret yritysskandaalit ja hallitusten sekä tilintarkastajien valvonnan pettämiset herättivät yhteiskunnan 2000-luvun alussa lisäämään yritysten valvontaa ja avoimuutta. Enron oli ensimmäinen suuri yritysskandaali, jossa myös kaatui maailman tunnetuimpiin lukeutuva tilintarkastaja Arthur Andersen. Se oli hallituksen kanssa hyväksynyt tuloksen 600 miljoonan dollarin vääristelyn, toimitusjohtajan 100 miljoonan dollarin siirron itselleen optio-osakkeiden myynnillä ja 30 miljoonan dollarin palkkiot tilintarkastajalle.

Seurasi monen muun yrityksen tunnustus luovasta kirjanpidosta. Yritysten ohjaus ja valvonta eivät pettäneet ainoastaan Yhdysvalloissa. KPNQwest, Vivendi, Sonera ja ABB pitivät osaltaan huolen, ettei meillä ja muualla Euroopassa selvitty ilman skandaaleja ja hallituksen laiminlyöntejä. Tämä käynnisti keskustelun yritysten etiikasta ja yhteiskuntavastuusta sekä lisääntyvistä raporteista ja ohjeistuksista.

Hallitustyön kehittäminen alkaa Suomessakin

Suomessakin alkoi aktiivinen hallitustyöskentelyn kehittäminen omistajien ja sijoittajien taholta lisääntyneen läpinäkyvyysvaatimusten vauhdittamana. USA:ssa vuonna 2002 voimaan tulleen Sarbanes-Oxley -lain kaltaisia säännöksiä ja määräyksiä yrityksen valvonnan ja läpinäkyvyyden lisäämiseksi alkoi tulla voimaan myös meillä ja muualla.

Viimeisen 15 vuoden aikana hallitustyöskentelyn taso on Suomessa merkittävästi parantunut. Boardman-osaamisverkosto, Hallitusammattilaiset ry, kauppakamarit ja monet päätöksentekijöiden rekrytointiyritykset ovat kehittäneet hallitusarviointeja, jäsenten valmennuksia ja valintoja sekä järjestäneet erilaisia kehittämis- ja keskustelufoorumeita.

Arvopaperimarkkinalain piirissä oleville julkisille yhtiöille on asetettu hallitustyöskentelyyn liittyviä säännöksiä ja suosituksia. Hallitustyöskentely on kokenut suuren muutoksen ja on muuttunut entistä ammattimaisemmaksi.

Omistajien, hallituksen ja johdon yhteistyö korostuu

Päätöksen ja vallankäytön kehittämisessä ei ole yhtä toistaan parempaa mallia. Yrityksen omistuksen ja päätöksentekoketjun rakenne vaikuttaa merkittävästi menestyvän käytännön valintaan.

Suomessa on vain 50 yli miljardin liikevaihtoon yltävää yritystä, ja vain sata yritystä työllistää yli tuhat henkilöä. Näissä yrityksissä on tänä päivänä valtaosin osaavat omistajat ja kehittynyt hallitustyöskentely. Kansainvälisesti kokeneella johdolla on käytössään huomattavat resurssit nopeasti muuttuvan liiketoimintaympäristön jatkuvaan analysointiin ja strategisten olettamusten päivittämiseen strategiatyön ajan tasalla pitämiseen.

Mutta näitä suurimpia yrityksiä seuraavalla viidellä tuhannella yrityksellä ei ole samanlaisia resursseja, ja ne tarvitsevat tiivistä vuorovaikutusta omistajien, hallituksen ja johdon kesken.

Päätöksentekoketju tulisi saada toimivan vuoropuhelun kautta strategisesti samalle aaltopituudelle, sillä kyky strategiseen ketteryyteen tulee korostumaan disruptiivisessa murroksessa.

Pienemmissä yrityksissä hallituksen työskentelyssä korostuu johdon tukeminen valvontatehtävää unohtamatta. Osaavien omistajien, osaavan hallituksen ja johdon osaamisten yhdistämisellä voidaan täydentää johdon osaamisvajeita ja luoda vahva perusta menestykselle myös nopeasti muuttuvilla disruptoituvilla markkinoilla. Pääomasijoittajien käyttämä ”troikkamalli” tai hallituksen ja johdon tiiviiseen vuorovaikutukseen perustuva ”voimavaramalli” ovat tästä hyviä esimerkkejä.

Vahva yrittäjyyden uusi tuleminen perustuu vahvaan yhteisöllisyyteen ja riskinottoon kannustamiseen. Epäonnistuminen on entistä hyväksyttävämpää ja jatkuva oppiminen, uudistuminen ja kokemusten jakaminen arkipäivää. Tässä kulttuurissa omistajien, hallituksen ja johdon lähes päivittäinen asiakaskokemuksesta lähtevä yhteistyö on itsestäänselvyys.

Boardman osaamisverkosto panostaa omistajien, hallituksen ja johdon (OHJ) yhteistyön kehittämiseen

Osaamisverkoston toiminnassa on alkanut korostua omistajien, hallituksen ja johdon yhteistyön kehittäminen painopisteen oltua vahvasti hallitustyöskentelyn kehittämisessä. Laajempi näkökulma niin valmennuksessa, päätöksentekoketjun arvioinnissa kuin tapahtumissa mahdollistaa yrityksen menestyksen edellytysten kokonaisvaltaisen tarkastelun.

Boardmanin toiminnan rajaukset mahdollistavat selkeän fokuksen kehittämiseen ilman muita intressejä. Boardman ei osallistu edunvalvontaan, toimii voittoa jakamattomana osakeyhtiönä eikä maksa verkostossa toimiville panostaan antaville jäsenilleen. Osaamisverkoston peruspilareita ovat arvot, osaaminen ja ihmisten kohtaamiset, jotka antavat jäsenille paikan oppia, uudistua ja jakaa omaa osaamistaan.

Kehittämisryhmissä jäsenet antavat pyyteettömästi osaamistaan ja kokeneiden väitöstutkijoiden mukaantulo omistajaosaamisen, hallitustyöskentelyn sekä omistajien, hallituksen ja johdon yhteistyön kehittämiseen on syventänyt uuden osaamisen kehittymistä nopeasti muuttuvassa liiketoimintaympäristössä.