Tero J. Kauppinen, partneri;

Elämme aikaa, jota voi monella tapaa luonnehtia vallankumoukselliseksi.

Meneillään oleva disruptio muuttaa toimijoita, positioita, kilpailua, tuotteita, tarpeita, asiakkuuksia ja johtamisen vaateita. Se muuttaa strategian olemuksen, onnistumisen reunaehdot ja vaateet, joihin on pystyttävä vastaamaan. Myös hallitus joutuu miettimään rooliaan, fokustaan ja tekemisiään.

Toimitusjohtajan ura kestää puolet entisestä

Toimitusjohtajan uran kesto on puolittunut tällä vuosituhannella. Voimme kohauttaa olkiamme ja sanoa, että muutos on kiihtynyt. Tai sitten tehdä, kuten monet onnistujat ovat tehneet.

Sijoitusyhtiö Blackstone joutuu sarjassa tekemään samoja asioita, joita normaalisti tehdään yhdessä yrityksessä kerrallaan. Huolella valituista hallituksista ja toimitusjohtajista huolimatta toimitusjohtajista vain 43 % onnistui. Kustannukset ja tappiot toimitusjohtajien epäonnistumisista olivat miljardiluokkaa; kysymyksessä oli selvästi ongelma, joka kannatti ratkaista.

Todettakoon, että viisi vuotta myöhemmin toimitusjohtajien onnistuminen oli noussut yli 70 prosenttiin. Miten tähän päästiin?

Johtamisen muotoilu ja hallitustyöskentely

Blackstone huomasi 2000-luvun alkupuolella, että hyvien yritysten hinnat nousivat. Niiden hinta ei enää ollut viisi kertaa käyttökate, vaan usein kerroin oli seitsemän, kahdeksan tai enemmänkin. Arvon kaksinkertaistaminen tuli vaikeammaksi ja yhtälö ei tuottanut tyytyväisiä osapuolia.

Tuttujen toimivien keinojen rinnalle otettiin johtamisen muotoilu. Ostettavalle yritykselle luotiin johtamisen design eli kuinka sitä tullaan johtamaan – ennen kuin sopimuspapereita on edes allekirjoitettu. Johtamisen muotoilu annettiin johtamisvaliokunnaksi nimitetyn hallituksen jaoksen vastuulle. Tämän seurauksena toimitusjohtajien onnistumisprosentti lähes kaksinkertaistui viidessä vuodessa.

Tiedätkö ketkä luovat arvon yrityksessäsi?

Näyttää siltä, että jokaisessa organisaatiossa on nimettävissä 25-40 avainjohtajan ryhmä, joka luo onnistumisen – tai sitten ei. Nuo johtajat ovat hallituksen ja toimitusjohtajan kannalta tärkein ohjattava resurssi.

Hallituksen rooli ei välttämättä ole ohjata kymmeniä avainihmisiä, mutta pitäisikö hallituksen kysyä toimitusjohtajalta, kuinka hyvin hän pystyy näkemään, missä ja miten arvo yrityksessä syntyy. Ketkä ovat nämä avainjohtajat ja kuinka paljon arvoa kukin heistä synnyttää?

Miten uusi strategia vaikuttaa yhtiön toimintaan?

Vain harvat organisaatiot ovat rinnakkain ratkaisseet tehokkaan toiminnan ja innovatiivisen kehityksen dilemman toimintamallissaan. On oikeastaan järjen vastaista, että yritys käyttää paljon resursseja ja aivokapasiteettia uuden strategian synnyttämiseen, mutta ei valmistaudu siihen miten uusi strategia vaikuttaa toimintamalliin, miten se muuttaa päätöksenteon rakennetta, eri roolien mittareita tai millaisia muutoksia toimintakulttuuriin on tehtävä.

Ei ihme, ettei matriisi ota toimiakseen tai asiakaskeskeisyys jää strategiaan teoreettiseksi valinnaksi.

Toimintaympäristö 3.0 vaatii uutta asennetta

Kun disruptio etenee, vaateet kovenevat ja hyvä ei ole enää tarpeeksi. Hallituksen tärkein tehtävä ei ole palkata ja erottaa toimitusjohtajaa, vaan saada toimitusjohtaja onnistumaan. Hallitukselle se merkitsee oman roolin ja näkemyksen kehittämistä.

Arvoa eivät luo vain ne, joilla on tuloslaskelma. HR 3.0 onkin osoittautunut käytännössä keskeiseksi mahdollistajaksi, jonka kehittä­miseen monet Wall Streetin parhaista yrityksistä ovat vahvasti panostamassa. On pystyttävä tekemään läpinäkyväksi ja mitoittamaan myös mahdollistajien roolissaan luoma arvo.

Hallituksen rooli on auttaa toimitusjohtajaa näkemään, mitä hän tarvitsee viedäkseen yrityksensä onnistumiseen.