”Sodat hävitään aina edellisen sodan strategialla”

Strategiat, liiketoimintamallit vaihtuvat ja rakenteet muuttuvat, mutta yksi asia on ja pysyy – johdon vastuu luoda arvoa ja menestystä.

Kun toimintaympäristö on muuttunut hitaan ja ennustettavan muutoksen 1.0-ajasta, se on vanhentanut samalla johtamisajattelun ja monia aikaisemmin käyttökelpoisia välineitä. Tulosjohtaminen vuositavoitteineen ja -budjetteineen sekä kerran tai kahdesti vuodessa tapahtuvine kehityskeskusteluineen hidastaa organisaation kyvyn reagoida ulkoiseen muutokseen.

Johtaminen 2.0 uudisti prosessin. Strategia otettiin laajalti käyttöön, leadership- ja muutosjohtamista opeteltiin, ja ihmisiin sekä työkykyyn panostettiin. 1980-luvun aikana kehittynyt 2.0 -johtamismalli on tuonut tuloksia. Johto ja HR ovat olleet ylpeitä saavutuksistaan, ja kehitysponnistukset ovat tuottaneet hyviä 2.0-tason strategioita. Draaman kaari on kuitenkin se, että niin kauan kuin johto on tyytyväinen, se ei tee muutoksia tai kehitä asioita eteenpäin.

Strategian tilalle tarvitaan onnistumisen design

Pelkästään teknologinen kehitys ja robotiikka ovat MIT:n tutkimusten mukaan nelinkertaistaneet muutosnopeuden. Olemme keskellä johtamisen murrosta, joka samalla on menestysmallien murros. Johdon olisi havaittava tämä nyt, kehitettävä oma näkemys vastaamaan tulevaisuuden vaateita ja rakennettava vauhdikkaasti johtamisen 3.0-valmiuksia organisaatioon.

Kun uudistava strategia tehdään, on samalla nähtävä, miten se vaikuttaa organisaation rakenteisiin, rooleihin ja päätöksentekoon. On luotava tiukka yksisuuntaisuus (tight integration) strategian ja sitä toteuttavan organisaation välille. Usein tämä vaatii kulttuurin kalibrointia. Myös strategian ja kyvykkyyksien ja osaamisen välillä pitää olla selkeä integraatio. Kerran kolmessa vuodessa tapahtuvaan päivitykseen ei ole enää varaa, vaan strategia vaatii jatkuvaa ylläpitoa.

Uuden strategian tekeminen ei siis riitä. Lisäksi tarvitaan menestyksen takaava onnistumisen design. Uuden elinkaaren johtaminen perustuu aikaisemmin opitulle samalla, kun se haastaa ymmärryksen, ajattelun, rakenteet, kyvykkyydet, työkalut ja toimintamallit. Perinteiseen strategiaan saattaa liittyä jopa yli 50 prosentin riskejä ilman, että johto niitä etukäteen tunnistaa. Onnistumisen designin avulla olisi mahdollista estää niiden toteutuminen.

Johtaminen 3.0 mahdollistaa eksponentiaalisen kasvun

Harvardin mukaan 90 prosenttia organisaatioista kokee katkoksen strategian ja sen toteutumisen välillä.

Kuilu voidaan kuroa umpeen luomalla läpinäkyvä yhteys talentin ja arvon luomisen välillä (connecting talent to value). Kytkennän sijaan olemme luoneet rajapinnat arvon luomisen ja talentin ohjauksen välille. Finanssi- ja HR-toiminnot ovat eriytyneet niin, etteivät pysty näkemään suoraa kytkentää toisiinsa

Ympäristön muuttuessa kovaa vauhtia kohti 3.0 -tilaa, sama kehitysvauhti tulisi saada myös yrityksen sisälle. Siinä johtamisen 3.0-kehittyminen on avainasemassa, ja ajatus on nopeasti laajenemassa maailmalla. Toimitusjohtajan on mahdotonta toimia 3.0-tasolla, vaikka hänellä olisi kuinka hyvät talous- ja henkilöstötoiminnot, jotka ovat tasolla 2.0.

Arvon synnyttämisen lähtökohtana on ambitiotason määrittäminen, jonka jälkeen arvon luomisesta tehdään läpinäkyvää ja mitattavaa. Tämä muuttaa kulttuuria ja tarjoaa strategisen, jokaista toimijaa koskevan konkreettisen konseptin. Value creation -ajattelu, jonka ytimessä on talent-to value -ajattelu työkaluineen ja prosesseineen, uudistaa johtamisen 3.0-tasolle.

Kirjoittanut Tero J. Kauppinen