Omistajat – hallitus – johto

Omistajat – hallitus – johto

Omistajat – hallitus – johto

BLOGI: Tom von Weymarn, Boardman -partneri

Osakeyhtiölain mukaan yrityksen hallituksen ja sen operatiivisen johdon roolina/tehtävänä on ajaa edustamansa yhtiön etua. Tämä Oy-lain keskeinen periaate koskee erityisesti hallituksen jäseniä, jotka riippumatta mahdollisista kytköksistään johonkin kasvolliseen omistajaan ovat hallituksen jäsenenä ajamassa yksinomaan yhtiön etua – ei hänen valintaansa mahdollisesti vaikuttaneen omistajan intressejä. Yhtiön hallitus ja johto voidaan ymmärtää kaikkien omistajien ”agentteina” joiden – tämän agenttiteorian mukaan – tulisi tiiviissä yhteistyössä keskenään – toimialaa ja sen muutoksia hyvin ymmärtäen – päätyä syvällisesti harkittuihin kilpailuetua parantaviin linjauksiin/päätöksiin yhtiön eri kehitysvaiheissa.

Toisaalta, kun ja jos yhtiöllä on kasvollisia omistajia, on suurta viisautta pyrkiä ymmärtämään ja myös huomiomaan näiden kasvollisten omistajien yhtiön toimintaan liittyvät tahtotilat. Näissä kasvollisten omistajien yhtiöissä hallitus ja johto aika ajoin jopa peräänkuuluttavat/kaipaavat yhtiön kasvollisten omistajien kannanottoja erityisesti yhtiön kehitykseen liittyvien strategisten optioiden osalta. Jos yhtiöllä on useampia omistajahaaroja, omaksi erilliseksi haasteekseen usein nousee omistajien erilaisten tahtotilojen ymmärtäminen. Omistajat katsovat omistajuuttaan monesta eri näkökulmasta, mihin merkittävästi vaikuttaa omistajan mahdolliset muut roolit yhtiössä – hallituksen jäsenenä tai avainroolissa operatiivisessa organisaatiossa. Näissä tilanteissa hallituksen puheenjohtajalla on varsin keskeinen rooli omistajien erilaisten tahtotilojen ymmärtäjänä sekä tahtotilojen saman suuntaistajana.

Omistajien arvot sekä yhtiön keskeiset pelisäännöt

Kasvollisten omistajien vaikuttamisen keskiössä ovat lähes aina omistajien arvot. Arvojen määrittelyssä ei ole kysymys siitä mitä tehdään vaan enemmän miten kyseisessä yhtiössä asioita käsitellään sekä erityisesti millä asenteella päätökset jalkautetaan (vastuullisuus, läpinäkyvyys, kohtuullisuus, luotettavuus, oikea-aikaisuus). Omistajien arvot pitkälti myös määrittelevät miten yhtiön muihin sidosryhmiin (asiakkaat, henkilöstö, yhteiskunta etc) tulisi suhtautua. Tähän kokonaisuuteen liittäisin myös yhtiötä koskevien keskeisten pelisääntöjen määrittelyn. Keskeisillä pelisäännöillä tarkoitan omistajien kannanottoja mm:

  • toimintavaltuuksiin – yhtiö / yhtiökokous
  • sääntöjen vaatimustenmukaisuuteen (compliance)
  • riskinoton tasoon sekä riskien hallintaan
  • sisäisen ja ulkoisen valvonnan rakenteisiin
  • oman/vieraan pääoman suhdetta toiminnan rahoituksessa
  • kasvun/kannattavuuden tasapainottamiseen
  • osingonjakopolitiikkaan
  • hallituksen ja johdon palkitsemiseen

Nämä yhtiön keskeiset pelisäännöt on hyvä koota jonkinlaiseen manuaaliin ja myös määritellä kuka pelisäännöt päivittää ja missä foorumissa päivitetyt pelisäännöt käsitellään/hyväksytään. Arvojen ja pelisääntöjen kautta vaikuttamista ei tulisi delegoida omistajien ”agenteille” vaan omistajaohjauksella (kuntakontekstissa konserniohjeilla) pyrkiä omistajina varmistamaan, että näitä omistajien arvoja ja omistajien määrittelemiä pelisääntöjä yhtiössä myös noudatetaan. Omistajien arvot sekä omistajien määrittelemät keskeiset pelisäännöt eivät suoranaisesti kasvata omistaja-arvoa. Ne kuitenkin vaikuttavat siihen mielikuvaan, jonka yhtiön sidosryhmät yhtiöstä hahmottavat, ja niiden noudattaminen voi estää/rajoittaa yhtiön mielikuvaan liittyviä mahdolliset merkittäviä mainekriisejä.

Arvoa kasvattava omistajaohjaus

Aktiivinen kasvollinen omistaja on monesti sitoutunut omistamaansa yhtiöön pidemmäksi aikaa. Hän haluaa ymmärtää yhtiön nykytilaan liittyvät toimintaedellytykset sekä myös jatkuvien muutosten mahdolliset vaikutukset yhtiön kilpailuasetelmaan ja ansaintalogiikkaan. Elämme suurta murroskautta, jossa perinteiset saavutetut kilpailuedut rapautuvat nopeammin kuin koskaan aikaisemmin. Puhumme ennennäkemättömän asiakasfokuksen tarpeesta sekä siihen liittyen kokeilevasta yrityskulttuurista, jossa yhtiön organisaatio tiiviissä yhteistyössä asiakkaidensa kanssa hakee uusia tulokulmia asiakastarpeisiin kokeilevan innovoinnin kautta. Yhdyn täysin näkemykseen, että pysyvä kilpailuetu nykyisessä vallankumouksellisessa murroksessa, on mahdollista saavuttaa vain jatkuvan oppimisen ja ymmärrykseen kautta – koko hallintaketjussa mukaan lukien kasvolliset omistajat. Koko ketjun on ”oltava kartalla” – yhdessä hahmottamassa ja ymmärtämässä murroksen aiheuttamat uudet mahdollisuudet (visio/päämäärä) sekä omistajana tukemassa yrityksen hallitusta ja toimivaa johtoa kun tekoja (strategiaa) ja tekemisiä (strategiset hankkeet) joudutaan yllättävissä uusissa tilanteissa jatkuvasti päivittämään ja muuttamaan.

Yrityksen strategisen ja operatiivisen ketteryyden merkitys

Keskeiseksi kilpailueduksi nousee yrityksen strateginen ja operatiivinen ketteryys. Koko hallintaketjun yhdessä määrittelemä uusi visio paaluttaa toiminnan ja kehittämisen suunnan. Vision jalkauttaminen edellyttää tekoja sekä osaavia ja motivoituneita tekijöitä. Pääosa jalkauttamiseen osallistuvista tekijöistä löytyvät Tj:n johtamasta operatiivisesta organisaatiosta. Ketteryyden lähteenä on strateginen johtaminen ja kyvykkäät tekijät operatiivisessa organisaatiossa – tämän tiimin kyky rekisteröidä asiakastarpeissa tapahtuvat muutokset ja reagoida niihin kilpailijoita nopeammin uusilla asiakkaan näkökulmasta toimivilla ratkaisuilla. Tässä toimintaympäristössä omistajien ei tule antaa sellaista ohjausta joka rajaa yrityksen edellytyksiä sopeutua odottamattomiin ja yllätyksellisiin muutoksiin. Arvoa kasvattava omistajuus tässä kontekstissa on näiden realiteettien ymmärtäminen (olla kartalla) sekä omistajina olla tukemassa hallituksen ja johdon pyrkimyksiä strategiseen ketteryyteen. Kartalla oleminen tarkoittaa, että omistajat ovat tietoisia toimintaympäristöön, ansaintalogiikkaan sekä henkilöstöresursseihin liittyvistä oletuksista ja hyväksyvät sen, että kun oletukset muuttuvat myös strategista keinovalikoimaa on muutettava. Omistajan primääri vaikuttamisen työkalu on hallituksen kokoonpano – erityisesti sen puheenjohtajan valintaan vaikuttaminen. Strateginen ketteryys suuren murroksen aikana edellyttää hallituksia, joissa perinteinen toimialaa ymmärtävä kokemus ja uusien sukupolvien edustama diversiteetti yhdistyvät.

Julkaistu 20.10.2016