Pelkät pelisäännöt eivät riitä

BLOGI: Tom von Weymarn, Boardman -partneri, Advisors -ryhmän puheenjohtaja

Hyvä hallinta ja strateginen ketteryys -sarjan kirjoitus 2/2

Selkeät pelisäännöt ja niiden noudattaminen on lähes kaikkien yritysten arvojen keskiössä. Pelisäännöt ja niiden hyvä hallinta eivät kuitenkaan ole mikään tae sille, että yritys menestyy.

Strateginen ketteryys

Tämän päivän jatkuvasti muuttuvissa liiketoimintaympäristöissä yrityksellä on oltava strategista ketteryyttä havaita asiakaskentän tarpeissa tapahtuvat muutokset, reagoida niihin ratkaisuilla, joita asiakas ymmärtää ja arvostaa.

Monet ennustavat, että 20 seuraavaa vuotta muuttavat maailmaa enemmän kuin edelliset 200 vuotta. Liiketoimintaympäristöihin vaikuttavat lukuisat megatrendit mm – globalisaatio, urbanisaatio, ilmaston- ja ikärakenteiden muutokset, joiden yhteisvaikutuksesta perinteiset liiketoimintamallit ja niihin liittyvä ansaintalogiikka muuttuu. On osattava hahmottaa yritykselle kirkas suunta (visio) useimmiten kytköksissä joihinkin keskeisiin megatrendeihin sekä määriteltävä toimenpiteet (strategiat) ja erityisesti osattava valita avainresurssit (tekijät), jotka vievät yritystä toivottuun suuntaan.

Komentoketjun saumaton yhteistyö

Ketteryys hallintaketjussa edellyttää koko komentoketjun saumatonta yhteistyötä – asioita valmistelevassa operatiivisessa johdossa yrityksen hallituksessa ja hallituksen kautta myös kasvollisten omistajien piirissä. Toimialan ansaintalogiikka sekä siinä tapahtuvat muutokset on ymmärrettävä koko ketjussa eikä sopeutumisessa asiakkaiden muuttuviin tarpeisiin saisi sisältyä hallintaketjun aiheuttamaa kitkaa, eikä merkittäviä näkemyseroja.

Toimitusjohtajalla paalupaikka

Onnistuminen ja menestyminen tässä vallankumouksellisessa murrosvaiheessa edellyttää tahtotilojen ja agendojen nopeaa saman suuntaistamista koko komentoketjussa ja valmiutta hyvinkin nopealla aikataululla muuttaa ketjun strategista ajattelutapaa. Toimitusjohtajalla ja hänen tiimillään on strategisen ketteryyden mahdollistajana eräänlainen paalupaikka – strategisten vaihtoehtojen hahmottajana, suositusten esittäjänä sekä tehtyjen päätösten jalkauttajana.

Asiakkaan kuuntelemisesta yhdessä tekemiseen

On pyrittävä luomaan kokeileva yrityskulttuuri, jossa epäonnistumiset nähdään askeleina kohti uutta, ja joka ennennäkemättömän asiakasfokuksen kautta siirtyy asiakkaan kuuntelemisesta asiakkaan kanssa yhdessä tekemiseen. On opittava katsomaan yritystä käyttäjän ja asiakkaan kokemusten kautta samalla luotava kokeileva yrityskulttuuri joka osaa lukea heikot signaalit muuttuvissa asiakastarpeissa ja ansaintalogiikassa – näkee olennaisen ja sopeutuu uuteen normaaliin kilpailijoita paremmin ja nopeammin. Keskeisenä edellytyksenä tälle on, että koko henkilöstö ymmärtää muutoksen tarpeen ja sen kiireellisyyden. On opittava selkeästi ja toistuvasti viestittämään miksi on muututtava sekä miten muutos vaikuttaa yrityksen toimintaedellytyksiin mutta myös jokaiseen yksilöön.

Hallitus mahdollistajana

Suurissa murrosvaiheissa korostuu hallituksen keskeinen tehtävä valita parhaat tekijät – toimitusjohtaja ja hänen ykköstiiminsä – murrosvaiheen keskeisten tekemisten määrittelyyn ja läpivientiin. Keskeisiä tekemisiä kutsutaan usein strategisiksi hankkeiksi (”must win battles”). Näitä erityisesti yrityksen ylätason hankkeita ja niiden etenemistä hallituksen tulisi valppaasti seurata ja osoittaa tässä työssään omaa osaamistaan vision sekä strategisten tavoitteiden saavuttamisen mahdollistajina. Jos yrityksillä on kasvollisia omistajia heidän roolinsa tulisi olla vaikuttamassa kokeneen ja toimialaa monipuolisesti ymmärtävän hallituksen nimittämisessä. Näissä valinnoissa onnistuminen edellyttää, että myös kasvolliset omistajat ymmärtävät murrosvaiheen haasteiden poikkeuksellisuuden voidakseen omalla vaikutusvallallaan olla antamassa tukensa sille uuteen sopeutumiselle, jota yrityksen johto ja hallitus ovat yhdessä toteuttamassa.

Koko hallintaketjun arviointi

Hallituksen työn arvioinnista on tullut erityisesti pörssiyhtiöissä hyvään hallintaan liittyvä vuosittain toistuva käytäntö. Tässä tämän päivän vallankumouksellisessa muutossaumassa voisi olla viisasta laajentaa tämä kuntotesti koskemaan koko hallintaketjua – kasvolliset omistajat, hallitus ja johto. Tähän tarkoitukseen Boardman on parhaillaan kehittämässä ja pilotoimassa työkalua.

Arviointityökalusta lisää tietoa Taru Lindemanilta, taru.lindeman(a)boardman.fi

Julkaistu 9.5.2016