”God bless me! but the elephant, is nothing but a wall!”

Näin huudahti yksi miehistä John Godfrey Saxen runossa, jossa sokeat miehet Intian niemimaalla kuvailivat elefanttia tuntoaistinsa perusteella. Jokainen mies tarttui elefanttia eri kohdasta sen ruhoa ja määritti elefantin olemuksen perustuen siihen, oliko heidän käteensä osunut eläimen kylki, syöksyhammas vai kärsä. Opetus lienee selvä; jokainen mies oli yhtä lailla täysin oikeassa kuin täysin väärässäkin.

 

Vaikka strategisesta uudistumisesta puhutaan paljon, harvoin määritellään, mitä sillä tarkoitetaan. Ja ne kerrat, kun se määritellään, se määritellään lähes poikkeuksetta aina eri tavoin.

Vaikka strategisesta uudistumisesta puhutaan paljon, harvoin määritellään, mitä sillä tarkoitetaan.

Tämä tuskin lienee vaarallista käytännön elämässä. Johtamisen konseptit ovat työkaluja tavoitteiden saavuttamiseksi eikä niiden teoreettisella tarkkuudella ole väliä, jos vain tuloksia syntyy.

Tuloksien saamisen kannalta merkitystä voi kuitenkin olla sillä, kuinka hyvin pystymme organisaatiossa uudistumishankkeista viestimään. Siksi käsitteiden määrittelyllä – ja nimenomaan sillä, että se tapahtuu, ennemmin kuin sillä, ovatko nämä määrittelyt teoreettisesti oikein tai väärin – on merkitystä.

Myös organisaatiotutkijoille käsitteellisellä selkeydellä on merkitystä. On arvokasta, että tutkijat pystyvät hankkimaan, luomaan ja jakamaan tutkittua tietoa erilaisten organisaatioiden onnistumisista ja epäonnistumisista. Parhaimmillaan tutkimus perustuu selkeään käsitteistöön ja myös luo käsitteellistä selkeyttä.

Miksi akatemiassa sitten vallitsee varsinainen käsitteiden sekamelska strategisesta uudistumisesta puhuttaessa?

Miksi akatemiassa sitten vallitsee varsinainen käsitteiden sekamelska strategisesta uudistumisesta puhuttaessa? Ehkä siksi, että aihe on ollut organisaatio- ja strategiatutkijoille kiinnostava.

Se on yleinen ilmiö, koska useimpien organisaatioiden täytyy selviytyäkseen jossain elinkaarensa vaiheessa pyrkiä uudistumaan, usein kerta toisensa jälkeen. Lisäksi uudistumiskyvykkyydessä liikkuu raha ja sen merkitys taloudellisen hyvinvoinnin moottorina on selvä.

Miten strategista uudistumista voidaan tarkastella?

Teoreettisesti uudistumista voidaan tarkastella vaikkapa analyysitason tai johtamisen mekanismien näkökulmasta. Tutkijat Lucie Bégin, Didier Chabaud ja Mariem Hannachi tunnistavat kaksi analyysitasoa; uudistuminen organisaation aktiviteettien ja tarjooman tasolla ja uudistuminen strategian ja rakenteiden tasolla.

Tutkijat Charles Baden-Fuller ja Henk Volberda taas pureutuvat organisaatioiden sisään rakennettuun dilemmaan: on toisaalta paine maksimoida hyödyt olemassa olevasta strategiasta ja kyvykkyyksistä ja toisaalta on paine vastata muutokseen ja kehittyä paremmaksi.

Organisaation menestys vaatiikin heidän mukaansa sekä stabiliteettia että muutosta. Tähän Baden-Fullerin ja Volberdan mukaan johto voi vastata kahdella tavalla.

Organisaation menestys vaatiikin heidän mukaansa sekä stabiliteettia että muutosta.

Joko uudistumishankkeita toteutetaan kerrallaan vain yhdessä tai muutamassa osassa organisaatiossa muiden organisaation osien keskittyessä toteuttamaan olemassa olevaa strategiaa tai sitten muutoshankkeita toteutetaan koko organisaatiossa vain aika ajoin. Uudistumishankkeita erottaa siis joko organisaatiorajat tai aika.

Aikaan liittyy myös tutkijoiden Kent Miller, Emanuel Gomes ja David Lehman hiljattain esittämä uusi typologia. Se perustuu uudistumisessa käytettyihin strategioihin ja huomioi, että täysin uusien strategioiden käyttöönoton lisäksi organisaatio voi toteuttaa merkittävää uudistumista ottaen käyttöön myös yrityksen aikaisemmin käytössä olleita mutta sittemmin hylkäämiä strategioita. Tämä haastaa näkemyksen, että radikaali uudistuminen vaatii aina täysin uusia strategioita.

Ilmiön hahmottamista typologiapohdintojen sijaan

Itse ilmiötä hahmottaakseen jotkut tutkijat ovat typologiapohdintojen sijaan tutkineet strategisen uudistumisen lähdettä. Osaa heistä on kiinnostanut organisaation oppiminen strategisen uudistumisen lähteenä ja toisia organisaation resurssit yleisemmin ja niiden transformaatio.

Osa tutkijoista on paneutunut strategisen uudistumisen organisatorisiin aspekteihin, pohtien onko kyseessä ennen kaikkea ylimmän johdon prosessi vai onko tärkeimmässä roolissa sittenkin alemman tason johtajat ja henkilöstö, ja millä tavalla tämä vaikuttaa uudistumiseen.

Kaikki nämä lähestymistavat yhdessä ovat muodostaneet valtavan kirjon tutkimusta, joista yksi kuvaa norsun kylkeä, yksi syöksyhammasta ja yksi kärsää.

Toisia tutkijoita on taas kiinnostanut strategisen uudistumisen käynnistäneiden organisaatioiden tahtotila ja uudistumisprosessin tulema. He ovat tutkineet, onko tavoitteena vaikuttaa toimialan dynamiikkaan siten, että oma kilpailuasema paranee vai haetaanko uudistumisella sopeutumista muuttuneisiin olosuhteisiin.

Kaikki nämä lähestymistavat yhdessä ovat muodostaneet valtavan kirjon tutkimusta, joista yksi kuvaa norsun kylkeä, yksi syöksyhammasta ja yksi kärsää.

Strateginen uudistuminen aktiivisena prosessina, jota halutaan ja jota voidaan johtaa

Omassa tutkimuksessani vahva käytännönharjoittajan taustani on vaikuttanut määritelmieni valintaan. Haluan operoida käsitteillä, joiden akateemisesta muotoiluistaan huolimatta koen kuvaavan reaalimaailmaa, siten kuin olen sen itse kokenut.

Niinpä olen tutkimuksessani omaksunut tutkijoiden Schmitt, Raisch ja Volberda määritelmän, jonka mukaan strateginen uudistuminen kuvaa prosessia, jossa yhtiön strategista tahtotilaa ja kyvykkyyksiä muutetaan siten, että organisaatio voi irtaantua nk. polkuriippuvuudestaan.

Strateginen uudistuminen kuvaa prosessia, jossa yhtiön strategista tahtotilaa ja kyvykkyyksiä muutetaan siten, että organisaatio voi irtaantua nk. polkuriippuvuudestaan.

Tehdään siis toimia, jotka vapauttavat yrityksen ainakin osittain aiemmin tehdyistä strategisista valinnoista. Vaikka uudistumista tulee organisaatiossa tapahtua koko ajan, tämä määritelmä rajaa näin strategisen uudistumisen nk. radikaaliksi uudistumiseksi.

John Godfrey Saxe kuvasi runossaan metaforisesti jotain paljon suurempaa kuin organisatorinen ilmiö, mutta sen vanhoihin kirjoituksiin perustuva opetus pätee myös organisaatiotutkimukseen, jonka kohteena on usein abstraktit ilmiöt. Runon miehet eivät välttämättä kyenneet rakentavaan keskusteluun, mutta tiede ja tutkimus parhaimmillaan antaa avaimia juuri tähän – myös käytännönharjoittajien käyttöön.

Blogin kirjoittajasta

Hanna Maria Sievinen on Boardman-partneri ja ”Uudistuminen OHJ-vuorovaikutuksen ytimeen” -kehittämisfoorumin jäsen. Hänellä on laaja käytännönkokemus strategisen uudistumisen projekteista. Sievinen on myös väitellyt hallituksen roolista yritysten strategisessa uudistumisessa ja jatkanut aktiivista tutkimustyötä aiheen parissa. Sievinen on toiminut erilaisten listattujen sekä perhe- että valtio-omisteisen yhtiöiden hallituksissa. Tällä hetkellä hän toimii Futurice Oy:n hallituksen puheenjohtajana, Taaleri Oyj:n hallituksen varapuheenjohtajana sekä Koskisen Oyj:n hallituksen tarkastusvaliokunnan puheenjohtajana.