”Tapahtuuko tulevaisuus meille, vai rakennammeko tulevaisuuden itse? Sopeudummeko vääjäämättömään vai pyrimmekö aktiivisesti rakentamaan haluamamme tulevaisuuden?” kysyy Panu Kause, FIBRES Onlinen toimitusjohtaja.

Toimialan transformaatiot ja murrokset painottuvat hallituksen strategiakeskusteluissa vahvasti, kertoo Hallitustyötutkimus vuodelta 2019. Vaikka tutkimus ei erikseen näin toteakaan, juuri näistä syistä strateginen ennakointi ja skenaariot ovat tärkeitä työkaluja johtoryhmille ja hallituksille.

Proaktiivisen skenaariotyöskentelyn avulla hallitus voi reagoida sekä nopeisiin että hitaisiin muutoksiin – tehokkaimmin tietenkin silloin, kun skenaariot ja niitä vastaavat toimenpidesuunnitelmat ovat hahmoteltuina jo ennen kuin tilanne on niin sanotusti päällä.

Jatkuva ennakointityö ja sen eri tasojen yhteensovittaminen ovat tämän vuosikymmenen tärkeimpiä kehityskohteita liikkeenjohdon työskentelyssä.

Toistaiseksi systemaattinen ennakointityöskentely ei kuitenkaan ole ollut liikkeenjohdon valtavirtaa, eikä ennakoinnin metodologiapohjaa tai työkalustoa ole laajamittaisesti hyödynnetty. Muutosta on kuitenkin nähtävissä, sillä kehityshakuiset yritykset tekevät uusia panostuksia ottaakseen ennakointityön haltuun.

Ennakoinnin historia hallitustyössä

Shell alkoi käyttää tulevaisuusskenaarioita osana strategiatyötään 1970-luvulla. Tätä pidetään yleisesti systemaattisen skenaariotyöskentelyn lähtölaukauksena yritysmaailmassa.

Työn vaikuttavuudesta kertonee jotain se, että Shell on 50 vuoden ajan jatkanut ja monipuolistanut ennakointityötään – ja samaan aikaan yhtiö on toistuvasti listattu kymmenissä arvioissa maailman innovatiivisimpien yritysten joukkoon.

Todellinen tulevaisuus- ja ennakointityö alkoi merkittävästi yleistyä liikkeenjohdossa ehkä noin kymmenen vuotta sitten. Ainakin Alankomaissa, Hongkongissa, Saksassa, Singaporessa, Suomessa, Dubaissa ja Saudi-Arabiassa on omien havaintojeni mukaan vahvaa ennakointitekemistä, joskin kahdessa viimeksi mainitussa yritysten hallintomalli on vahvasta valtio-ohjauksesta johtuen varsin erilainen kuin muualla.

Tulevaisuustyö on parhaimmillaan jatkuvaa ja työkaluistettua

Ennakointityö on parhaimmillaan jatkuvaa, systemaattista ja tarkoitushakuista. Sen on myös oltava aidosti kytköksissä päätöksentekoon, sillä muuten työn hedelmät jäävät korjaamatta.

Vuoden 2020 syyskuussa Gartner nosti jatkuvan ennakointityön (“continuous foresight”) omalle Enterprise Architecture Hype Cyclelleen, mikä on vahva viesti toimintatavan yleistymisestä.

Saman havainnon teimme omassa kyselyssämme, jossa kartoitimme parhaiksi koettuja tulevaisuus- ja ennakointityön käytäntöjä. Tulosten mukaan ennakointityö koetaan arvokkaimmaksi silloin, kun:

1. Yritys on integroinut ennakointityön osaksi systemaattista ja jatkuvaa prosessia, tyypillisesti strategiaprosessia.
2. Yrityksellä on jonkinlainen keskitetty tietovarasto, johon se voi tallentaa tulevaisuutta koskevia ”signaaleja” käsittelyä varten.
3. Yrityksellä on sovittu malli tulevaisuusnäkemysten koostamiseen, esimerkiksi niin kutsuttu trenditutka (trend radar), johon kootaan yleisnäkymä useista oman toimintaympäristön muutosvoimista.

Vastaavasti strategiatyö on jo luonteeltaan jatkuvaa, ei vain vanhan vuosikellon mukaisesti kerran vuodessa tapahtuvaa päivitystä. Edellä mainitun hallitustyötutkimuksen mukaan strategiatyöhön tai strategiasta keskustelemiseen käytetään normaaleissa hallituskokouksissakin enemmän aikaa kuin mihinkään muuhun.

Jatkuva strategiatyö tarvitsee tuekseen myös jatkuvia syötteitä eikä vain harvakseltaan päivitettäviä skenaarioita.

Ennakointityön eri tasot on nivottava yhteen kautta organisaation

Entä miten ennakointityö kannattaa organisoida, jotta se tukee sekä hallitustyötä että operatiivista tekemistä?

Oman kokemukseni mukaan skenaariotyö kytkeytyy nimenomaan hallituksen strategiatyöhön, mutta operatiivisessa toiminnassa skenaariot jäävät helposti etäisiksi. Jatkuvan ennakointityön luonne operatiivisessa tekemisessä on erilainen ja liittyy erityisesti innovaatiotoimintaan ja tuotekehitykseen.

Ennakointityönsä osalta kehittyneimmät yritykset ovat onnistuneet nivomaan nämä ennakointityön kaksi tasoa yhteen. Niissä hallituksen ja johtoryhmän tekemä strateginen ennakointi skenaarioineen kytkeytyy lähes elimellisesti siihen toimintaympäristön havainnointiin, jota operatiivisella tasolla innovaatiotoiminnassa ja tuotekehityksessä joka tapauksessa tehdään.

Esimerkiksi innovaatiotyön puitteissa tapahtuva jatkuva havainnointi ja ymmärryksen kasvaminen saatetaan myös niiden vastuuhenkilöiden käyttöön, jotka koostavat laajempia trendikarttoja ja yhteenvetoja johtoryhmille ja hallituksille.

Kun sitten uudet strategiset linjaukset ohjaavat taas seuraavien kehityshankkeiden painopisteitä, näissä hankkeissa tapahtuva havainnointi tuottaa edelleen uutta ymmärrystä. Tämän jatkuvan syklin kautta myös eri strategiset aikahorisontit nivoutuvat yhteen.

Ennakoinnista hyötyvät sekä aktiiviset ajurit että muutosten seurailijat

Ennakoinnissa keskeinen kysymys kuuluu, tapahtuuko tulevaisuus meille vai rakennammeko me tulevaisuuden? Sopeudummeko vääjäämättömään vai pyrimmekö aktiivisesti rakentamaan haluamamme tulevaisuuden?

Oman toimintaympäristön tulevaisuuteen voi suhtautua kahdella tavalla: aktiivisena ajurina tai muutosten seurailijana. Valitusta lähestymistavasta riippumatta systemaattinen ennakointityö mahdollistaa proaktiivisen otteen omien valintojen ohjaamiseen.

Jos strateginen ennakointi ja skenaariotyöskentely halutaan täydessä tehossaan osaksi hallituksen työkalupakkia, kannattaa hallitusten rohkaista toimivaa johtoa myös vastaavan operatiivisen työkaluston kehittämiseen.

Samankaltaisia artikkeleita

Strateginen ennakointi ja yrityskauppamarkkinat

Miten yrityksesi strategia istuu tulevaisuuden maailmaa?

Blogin kirjoittaja Panu Kause on FIBRES Onlinen (www.fibresonline.com) perustaja ja toimitusjohtaja. Hänen yrityksensä kehittämä FIBRES on älykäs jatkuvan ja kollaboratiivisen ennakointityön sovellus. Panu on päivittäin tekemisissä mm. joidenkin maailman suurimpien yritysten ennakointi-, strategia- ja innovaatiotyön kanssa. Panu on ollut pitkään mukana Boardman Grown toiminnassa ja VIP-jäsenenä. Hän on Aalto EE:n pitkäaikainen kouluttaja ja Suomen strategisen johtamisen seuran jäsen.