Tom Liljeström;

”Nyt on neljäs vuosikymmen menossa, jossa työni puolesta katson yrityksiä omistajan ja omistuksen näkökulmasta vakuutusyhtiön sijoitusjohtajan, eläkeyhtiön toimitusjohtajan ja varainhoitoyhtiön toimitusjohtajan silmälasien läpi.

Joskus omistusosuudet yrityksestä ovat olleet suurempia. Silloin on herännyt kysymyksiä siitä, mitä minun omistajana pitäisi tehdä tai osata ajatellen yrityksen parasta. Kysymällä oppii, ja hytinä on se, että yleensä aktiivisuus on hyväksi, kunhan malttaa pysyä roolissaan.

Rasitushakuisuus ja virheiden sietokyky luovat edellytykset kasvulle

Liiketoiminnan tärkeimpiä edellytyksiä kasvulle ovat rasitushakuisuus, kuten urheilijalla, ja virheiden sietokyky. Pelkistetysti voisi todeta, että uuden oppiminen ja uusiutuminen sisältää aina virheiden tekoa, ja ellei kannusteta uusiutumiseen houkutus on suuri jatkaa kuten ennenkin, säätäen yksityiskohtia.

Ellei omistajasta lähtien ruokita yrittäjämäistä kulttuuria, olen kokenut, että yritys välttää virheiden tekemistä enemmän kuin olisi yritykselle hyväksi. Mieleen tulee eräs yritys, joka hioi tuotteitaan niin hyviksi ja niin kauan, että markkina oli jo muuttunut kun lanseeraus tapahtui.

Et todennäköisesti yritä riittävästi ellei ongelmia tule vastaan

Oppimisen kannalta tärkeimmät ovat olleet tilanteet, jossa olen ollut ongelmayrityksen hallituksessa. Ilmapiiri on tietenkin ihan eri tavalla sähköinen, kun yritys joutuu kamppailemaan olemassaolostaan. Arkirealismi on ollut se, että vasta pakko, kuten asiakasmenetykset tai rahan loppuminen, on käynnistänyt aidon uudistumisen. Nopeasti on uudelleen löydettävä se mistä asiakas on halukas maksamaan, ja mikä on turhaa.

Tuntuu, että aina on ollut haasteita, tai ainakin ongelmia. Ehkä on niin, että ei yritä riittävästi ellei ongelmia tule vastaan.

Olen kokenut, että lähes jokaisessa omistuksessa, jossa ollaan oltu mukana haasteena on ollut saada aikaan lisää myyntiä. Ratkaisuna on ollut se, että myynnin osaaminen tai asiakkaan ostokonsulttina toimiminen on nostettu tärkeäksi oppimisalueeksi. Tämä on tuonut mukanaan sen, että koko hallintoketju paremmin ymmärtää, mikä on tärkeää asiakkaalle.

Verkostomainen ja ketterä johtajuus ajaa johtajakeskeisyyden yli

Tarvitsemme yhä enemmän verkostomaista, ketterää, ei niin johtajakeskeistä toimintaa. Johtajakeskeinen toimintamalli on nopeasti muuttuvassa ympäristössä toivottoman hidas ja sivuuttaa helposti sen, että paras ymmärrys tilanteesta ei välttämättä ole sen enempää omistajilla kuin johdollakaan.

Stanley McChrystalin kirja Team of Teams kuvaa hyvin verkostomaisen johtamisen ylivoimaisuuttaa ympäristössä, jossa nopea päätöksenteko tuo ylivoimaa. Ratkaiseva edellytys on luottamus organisaatioon ja avoin viestintä siitä, miten menee.

Boardmanilla ristiinpölytetään ajatuksia ja luodaan uutta, hyödynnettävää tietoa

Olen vaikuttunut ja vakuuttunut Boardmanin toimintamallista, jossa jäsenet aktiivisella panostuksellaan rakentavat toimintaa. Jokaisella on mielessään erilaisia kysymyksiä, ja ristiinpölyttämällä ajatuksia luodaan uutta, hyödynnettävää tietoa. Esimerkiksi ajankohtaisten teemojen ympärille rakentuvissa sparrausfoorumeissa luodaan ja jaetaan uutta – ja tämä on niin hyödyllistä kuin mielenkiintoistakin, koska kaikki osallistuvat tuovat aktiivisesti oman panoksensa ja kokemuksensa käyttöön.”