Inhimilliset tekijät strategiatyössä: Oppeja Nokian transformaatiosta vuosina 2007-2013

Inhimilliset tekijät strategiatyössä: Oppeja Nokian transformaatiosta vuosina 2007-2013

Blogin kirjoittaja Juulia Jäppinen

Blogin kirjoittaja Timo Vuori

Inhimillisillä tekijöillä ja tunteilla on suuri – ja usein heikosti tiedostettu – vaikutus strategiatyöhön. Tutkimme Quy Huyn kanssa tunteiden merkitystä Nokian strategiatyössä vuosina 2007-2013, jotta muut yritykset voisivat välttää samat virheet. Pohjautuen tähän laajaan tutkimukseen sekä August Associates kanssa keräämiini kokemuksiin muista strategiaprosesseista jokainen organisaatio hyötyy kolmesta opista. On tärkeää, että 1) tunteiden suuri vaikutus strategiatyössä tiedostetaan; 2) luodaan selkeä dialogi lisäämään avoimuutta; sekä 3) luodaan paljon eri skenaarioita organisaation tulevaisuuden suunnaksi. Näin organisaatio pystyy tarvittaessa rohkeisiinkin muutoksiin.

#Oppi 1: Ymmärrä negatiivisten tunteiden suuri vaikutus strategiatyössä

Yritykseen vaikuttava merkittävä uhka aiheuttaa aina johdossa ja työntekijöissä kielteisiä tunteita. Nämä kielteiset tunteet voivat olla niin voimakkaita, että uhkia ei haluta kunnolla käsitellä. Käsittelyn seuraukset voisivat olla tunnetasolla liian vaikeita.

Nokian Symbian käyttöjärjestelmään pohjautuva strategia kohtasi valtavan ulkoisen uhan vuosina 2007-2010, kun Apple julkaisi iPhonen ja Google Android käyttöjärjestelmän. Aluksi asia kuitenkin sivuutettiin sisäisesti. Tunnetasolla ajatus Nokian nykyisen strategian epäonnistumisesta ja Suomen matkapuhelinherruuden laskun alusta oli liian kipeä. Selkeisiin tunnusmerkkeihin ei haluttu reagoida. Eräs haastattelemistamme johtajista kiteytti asian seuraavasti: “[Kun Symbian oli laskussa], kukaan ei tunnetasolla halunnut ajatella sitä heti, vaikka analyyttisesti tiedettiin, että [nykyinen strategia pitäisi haastaa]. Seuraukset oli tunnetasolla vaikeita. Me ei haluttu käsitellä niitä.”( Johtoryhmän jäsen)

Tämän kaltaisessa tilanteessa johdon oli helpompi kiinnittää huomionsa kasvaviin liiketoiminnan osiin ja sivuuttaa näinkin merkittävä uhka. Hallituksen ja johdon tulisikin aika ajoin pysähtyä kysymään itseltään: Onko olemassa jokin – jopa hyvin epämääräinen – uhka tai trendi, joka koskettaa organisaatiotamme ja jota emme halua käsitellä sen aiheuttamien kielteisten tunteiden takia?

Usein tieto tällaisista epämääräisistä trendeistä saattaa olla aiemmin jossain muualla organisaatiossa kuin johdolla. Strategiaprojekteissa, joita olen ollut tekemässä August Associatesin asiakkailla, onkin havaittu hyväksi toimintamalliksi osallistaa organisaatiota laajasti strategiatyön alussa. Tämän prosessin tuloksena useat asiakkaat, kuten eräs suomalainen rahoituslaitos, ovat löytäneet sekä strategisia uhkia ja mahdollisuuksia että piilossa olevia tunteita organisaatiosta.

#Oppi 2: Luo selkeä dialogi lisätäksesi luottamusta ja avointa kommunikaatiota

Vuonna 2012 Nokian johto ja hallitus olivat taas vaikean tilanteen edessä. Uusi Windows phone -strategia ei saanut toivottua tuulta alleen ja puhelinmyynti alkoi taas takkuilla: “Me edistyimme jonkin verran, mutta emme lyöneet läpi. … Tunnetasolla on todella hankala hyväksyä sitä todeksi. “ (Johtoryhmän jäsen). Erona aikaisempaan oli kuitenkin se, että monet Nokialaiset olivat käyneet läpi edellisen kivuliaan prosessin [Symbian käyttöjärjestelmästä luopumisen]. Tällä kertaa he ymmärsivät, että tunteet voivat vaikuttaa merkittävästi strategiaprosessiin. Kun tämä vaikutus tiedostettiin, pystyttiin luomaan prosessi, joka auttoi pääsemään kielteisistä tunteista yli.

Käytännössä Nokian hallitus alkoi luomaan psykologista turvallisuutta johdolle ja loi strukturoidun dialogiprosessin. Psykologista turvallisuutta lisättiin esimerkiksi hallituksen kokouksissa avoimeen kommunikaatioon pyrkivillä säännöillä: “Bad news is good news” ja “Oleta, että puhujalla on aina parhaat aikeet”. Strukturoitu dialogi tarkoitti insinöörimäistä prosessia, jossa käytiin läpi systemaattisesti useita eri vaiheissa olevia skenaarioita, seurattiin markkinan kehitystä sekä neuvoteltiin useiden mahdollisten kumppanien kanssa. Tämä mahdollisti uuden oppimisen ja mahdollisten kielteisten uutisten läpikäynnin pienissä osissa. Lopputuloksena tunnereaktiot uhkaa kohti hiljalleen muuttuivat.

Olen kokenut vastaavia tunnetason muutoksia muissa yrityksissä August Associates kanssa tekemissäni projekteissa. Usein johdon ja muiden organisaation jäsenten on aluksi vaikea aidosti hyväksyä uusia strategisia vaihtoehtoja. Mutta selkeällä tunteet huomioivalla prosessilla jo muutaman viikon iteroimisen ja analyysien jälkeen osa uusista vaihtoehdoista alkaa näyttää innostavilta ja yrityksen suunnan muuttaminen mahdollistuu. Keskeistä näissä muutoksissa on riittävän tiheä vuorovaikutus ja dataan pohjautuvat analyysi, jotka parantavat ymmärrystä.

#Oppi 3: Käsittele useampaa skenaariota samanaikaisesti ja ole rohkea valinnoissa

Keskeisenä osana dialogiprosessia on useiden skenaarioiden käsittely. Tämä tarkoittaa sitä, että luodaan systemaattisesti useampia vaihtoehtoja organisaation tulevaisuuden suunnaksi ja analysoidaan niitä perusteellisesti. Nokia hyödynsi ns. analyyttisiä tiimejä johdon tukena vaihtoehtojen huolellisessa data-pohjaisessa vertailussa. Tämä auttoi Nokiaa käymään läpi erittäin suuren määrän vaihtoehtoja. Vaihtoehtojen läpikäynti taas auttoi johtoa irtaantumaan tunteellisesti tietyistä vaihtoehdoista sekä omista intuitioistaan. “… Analysoimme vaihtoehtoja tosi paljon ja se auttoi vähentämään tunnetason sitoutumista [puhelinstrategiaan]” (Hallituksen jäsen). Pitkän vaihtoehtojen käsittelyn ja iteraation seurauksena johtohenkilöiden tunnereaktiot hiljalleen muuttuivat ja vaikeiden valintojen tekeminen oli mahdollista [puhelinstrategiasta luopuminen ja NSN:n osto].

Strategiaprojekteissa, joita olen tehnyt August Associatella, olemme myös hyvin useasti hyödyntäneet menestyksekkäästi ns. skenaariotiimejä. Nämä tiimit ovat usein koostuneet organisaation asiantuntijoista, keskijohdosta ja mahdollisesti konsulteista. Tiimien vastuulla on ollut yhden tai useamman ideoinnista syntyneiden skenaarioiden rikastaminen, perusteellinen analysointi ja kommunikointi strategiatyön ydinryhmälle ja johdolle. Huolellisen analyysin avulla ollaan usein vältytty valitsemasta suuntaa, joka on keskeisen johtohenkilön suosiossa, muttei olisikaan pitkällä tähtäimellä paras vaihtoehto. Skenaariopohjainen strategiatyö lisää myös luottoa lopussa valittuun suuntaan, sillä muutkin vaihtoehdot on huolella käsitelty. Näin valinnoissa voidaan olla rohkeita, kun tarve niin vaatii.

Tiivistettynä yllä olevat kolme oppia mahdollistivat Nokian radikaalin suunnanmuutoksen, joka tuli ulkopuolisille täytenä yllätyksenä, mutta johon johto sitoutui vahvasti. Tunteiden merkityksen ymmärtämiselle, selkeän dialogin luomiselle ja useiden skenaarioiden systemaattiselle analysoinnille on paikkansa kaikissa strategiaprosesseissa. Näin varmistetaan, että tunteiden käsittelylle on paikka sekä voidaan tehdä organisaationa rohkeita strategisia valintoja.

Blogin kirjoittajista

Timo Vuori on strategisen johtamisen professori Aalto-yliopistossa ja Executive Advisor August Associates yrityksessä. Hän on tutkinut strategiatyön psykologista puolta noin 15 vuotta ja voittanut useita kv-palkintoja. Hän on tuonut oppeja käytäntöön konsultoinnin ja johdon koulutuksen kautta. Hän on kirjoittanut kaksi kirjaa huippujohtajien kanssa: Elävä Strategia, 2018, Timo Ritakallion kanssa, ja Platform Strategy, 2021, Tero Ojanperän kanssa.

Juulia Jäppinen on konsultti August Associates strategiakonsulttiyrityksessä. Hän on tehnyt strategiaprojekteja useille merkittäville suomalaisille yrityksille. Juulia on tuotantotalouden diplomi-insinööri Otaniemestä.