Itseohjautuvuus, tiimiohjautuvuus ja muut päätöksenteon muutosta kuvaavat johtamistavat ovat kovasti yleistyneet – tai ainakin niistä keskustellaan paljon. Asiaa on lähestytty paljon henkilöstön näkökulmasta, usein positiivisen psykologian ja turvallisuuden kautta.

Minä pääsin lähestymään asiaa tutkijaryhmäni kanssa johtamisen näkökulmasta. Professori Guy Ahosen ja Juhani Ilmarisen sekä KTT Tomi Hussin kanssa meillä oli taustalla yli kymmenen vuoden kokemus strategisen hyvinvoinnin ja henkilöstötuottavuuden johtamisesta.

Viiden toimialan yritykset satunnaisotannalla mukaan – ja tilinpäätökset osaksi tutkimusdataa

Teimme ”Itseohjautuvuuden johtaminen 2020” -tutkimuksen johtamistietojen keruun huhti-toukokuussa 2020 satunnaisotannalla valituille yrityksille. Kyselydatan lisäksi saimme syyskuussa 2020 Bisnode Finland Oy:ltä tutkittujen yritysten tilinpäätöstiedot ja niiden tason suhteessa saman toimialan yrityksiin. Satunnaisotantaa ja taloustietoja pidämme erityisen tärkeinä – emme tutkineet pelkästään edelläkävijöitä ja kannattavuudestahan liiketoiminnassa on lopulta kyse.

Johdon henkilöstöarvot ovat kaiken alku

Tutkimme yritysten johtamiskäytänteitä ja itseohjautuvuuteen liittyen johdon henkilöstöarvoja, esihenkilöiden antamaa tukea sekä henkilöstön vastuuta päätöksenteossa. Näistä johdon henkilöstöarvot olivat koko toiminnan ytimessä; henkilöstöä aidosti arvostavissa yrityksissä itseohjautuvuudelle oli tilaa, työ- ja johtajapainottuneiden arvojen yrityksissä itseohjautuvuudelle ei ollut kasvupohjaa.

”Henkilöstöä aidosti arvostavissa yrityksissä itseohjautuvuudelle oli tilaa, työ- ja johtajapainottuneiden arvojen yrityksissä itseohjautuvuudelle ei ollut kasvupohjaa.”

Metodisesti kartoitimme henkilöstöarvoja usean ”vastinpari” -kysymyksen avulla. Näistä kaksi osoittautui analyysin kautta tärkeimmiksi. Nämä kysymykset olivat:

1. Mikä on yrityksenne strateginen perusorientaatio? Kumpi seuraavista pareista kuvaa parhaiten yrityksenne toiminnan perusluonnetta? Johtajavetoinen (top-down, 1) – Henkilöstöä osallistava (down-up, 5)
2. Miten henkilöstöön ja sen johtamiseen liittyvät asiat painottuvat yrityksessänne? Valitse kunkin vastausparin parhaiten yrityksenne toimintatapoja vastaava vaihtoehto. Asioiden / työn johtaminen (1) vs. ihmisten johtaminen (5)

Johtajavetoisissa asiajohtamisen yrityksissä ihmisille ei annettu vastuuta työssään – itseohjautuvuus oli siis ”nollilla”. Parhaaseen luokkaan – jossa kahden kysymyksen pistesumma oli 9 tai 10 – kuului 8 % yrityksistä! Vastaavasti henkilöstöarvojen heikoimpaan ryhmään (pistesumma 2-4 p) kuului 16 % yrityksistä. Yrityksen koko oli yhteydessä johdon henkilöstöarvoihin; alle 50 henkilön yrityksissä oli yli keskitason organisaatioita 58 %, kun luku keskisuurissa (50-249 henk.) oli 45 % ja isoissa (250-1000 henk.) 37 %.

”Itseohjautuvuuden johtaminen on täydellisesti eri asia kuin perinteinen johtaminen!”

Olen tutkimuksen valmistumisen jälkeen kartoittanut johdon henkilöstöarvoja sekä johtoryhmien että koko esihenkilökunnan kyselyissä. Pelkistetty tulkinta käytännön kokemuksista on yhtenevä tutkimustulosten kanssa. Johtajavetoisessa organisaatiossa ei ole tilaa itseohjautuvuudelle – koska silloin valtaa ja vastuuta ei anneta henkilöstölle. Itseohjautuvuuden johtaminen on täydellisesti eri asia kuin perinteinen johtaminen!

Henkilöstön kannalta itseohjautuvuus on vastuun ottamista

Lähtökohtamme itseohjautuvuuteen henkilöstön kannalta oli vastuun ottaminen työn tavoitteista, työn toteuttamisesta ja osin myös tuloksista. Kartoitimme vastuuta kolmen kysymyksen kautta:

1. Johto määrittelee keskeiset tavoitteet (1) – Henkilöstöllä oikeus luoda ja määritellä omia tavoitteitaan (5)
2. Johto määrittelee ketkä huolehtivat eri tehtävistä (1) – Työjako syntyy työntekijöiden vuorovaikutuksen tuloksena (5)
3. Esimiesten tehtävänä valvoa alaisten tuloksellisuutta (1) – Työntekijät ovat vastuussa toisilleen (5)

Vastauksista muodostimme summamuuttujan, jonka mukaan täysin itseohjautuvia yrityksiä oli aineistossamme 4,8 %. Näissä yrityksissä oli vastattu oheisiin kolmeen kysymyksiin kaikkiin 4 tai 5. Täydellisen rivin 5 – 5 – 5 vastasi yksi yritys. Vastaavasti yrityksiä, joissa henkilöstölle ei juurikaan annettu vastuuta oli 32,9 %. Painotus oli siis vahvasti ei-itseohjautuvuudessa.

Yrityskoko erotteli yrityksiä myös henkilöstön vastuun suhteen: alle 50 henkilön yrityksissä oli yli keskitason organisaatioita 54 %, kun luku keskisuurissa (50-249 henk.) oli 44 % ja isoissa (250-1000 henk.) 38 %.

Hyvällä johtamisella ja henkilöstötuottavuudella oli iso merkitys itseohjautuvuuden johtamiselle

Tutkimme itseohjautuvuuden ohella myös yritysten henkilöstötuottavuutta ja sen johtamista. Tulokset näiltä osin olivat selkeät:

• hyvä henkilöstötuottavuuden johtaminen ja
• hyvä henkilöstötuottavuus;

olivat itseohjautuvuuden johtamisen vahvoja tukipilareita. Yritykset, joissa tavoitteet ja toimintavastuut oli päätetty ja jossa johto aktiivisesti edisti henkilöstötuottavuutta, olivat ottaneet muita useammin askeleita kohti itseohjautuvuutta. Toisaalta hyvä henkilöstötuottavuus – siis ihmisten motivaatio, osaaminen ja työkyky – mahdollistivat itseohjautuvuuden ja eritoten henkilöstön vastuun ottamisen.

”Itseohjautuvuutta ei siis kannata aloittaa, jos perinteinen johtaminen on retuperällä – sen seuraus on luultavammin kaaos, kuin menestys.”

Itseohjautuvuuden ja henkilöstötuottavuuden johtamisen tasojen ristiintaulukointi osoitti, että huono ”perinteinen” johtaminen ja hyvä itseohjautuvuuden johtaminen yhdistyi kahdessa yrityksessä – siis 252 yrityksestä. Sama oli tulos hyvän ”perinteisen” johtamisen hyvän ja itseohjautuvuuden johtamisen huonon tason suhteen – vain kaksi yritystä löytyi tässäkin yhdistelmässä. Itseohjautuvuutta ei siis kannata aloittaa, jos perinteinen johtaminen on retuperällä – sen seuraus on luultavammin kaaos, kuin menestys.

Hyvä taloudellinen tilanne rohkaisi yrityksiä itseohjautuvuuteen

Yrityksen taloudellinen tuloskunto on usein peruste itseohjautuvuudelle; se tuo lisää tulosta viivan alle. Tässä tutkimuksessa selvitimme asian tietojemme mukaan ensimmäisenä maailmassa. Pystyimme yhdistämään yritysten itseohjautuvuuden johtamisen tunnusluvut vuosien 2016-2019 tilinpäätöstietoihin. Kannattavuuden mittarina käytimme yrityksen käyttökatteen eroa saman toimialan yritysten käyttökatteen mediaaniin.

Tulos oli varsin selkeä: itseohjautuvuuden johtaminen kokonaisuudessaan ja sen eri osa-alueet eivät olleet yhteydessä kannattavuuteen vuonna 2019, mutta vuosien 2016-2018 kannattavuus selitti itseohjautuvuuden johtamisen tasoa. Tästä voidaan tulkita, että yrityksen hyvä taloudellinen tilanne edellisinä 2-3 vuotena oli rohkaissut yrityksiä itseohjautuvuuteen siirtymiseen. Itseohjautuvuuden taloudellista hyötyä voidaan analysoida vuosien 2021 ja 2022 tilinpäätösten kautta.

Rakensimme yhteistyössä kokonaismallin

Tutkimuksemme yksi erityispiirre oli laajan asiantuntijaryhmän kokemuksen hyödyntäminen tulkintojen tekemisessä. Kokosimme viiden professorin, viiden toimitusjohtajan ja kuuden alan kehittäjän ryhmät ja fasilitoimme heitä pohtimaan tulosten merkitystä ja ennen kaikkea itseohjautuvuuden johtamisen kokonaisuutta. Kiitän lämpimästi tätä timanttista porukkaa: professorit Pia Heilmann, Pauli Juuti, Liisa Mäkelä, Göte Nyman ja Janne Tienari, sekä alan kehittäjät Jukka Ala-Mutka, Jalmari Eklund, Karoliina Jarenko, Reijo Kangas, Kati Toikka sekä Markus Westerlund. Yritysjohtoa edustivat toimitusjohtajat Stefan Björkman Konstamfundet, Jukka Holm Visma Enterprise Oy, Kai Kaasalainen Tamro Oy, Raija Tapio Aava Lääkärikeskus Oy, sekä Jan Wasastjerna NAPA Oy.

Kolmen pienryhmän ja yhden koko asiantuntijaporukan Teams-kokousten jälkeen päädyimme oheiseen kokonaisuuteen.

Mielestäni kuva puhuu puolestaan ja en lähde tekstissä toistamaan asioita. Kokonaisuus ratkaisee kaiken ja vasta neljännessä vaiheessa päästään itse asiaan – henkilöstön työssä toteutuvaan itseohjautuvuuteen.

Koko raportti on ladattavissa kotisivultani: www.ossiaura.com/ioj

Tutkimus toteutettiin Työsuojelurahaston tutkimusapurahan turvin.

Blogin kirjoittajasta

Ossi Aura (s. 1958) on laajasti verkostoitunut yrittäjä, joka tutkii ja kehittää henkilöstötuottavuutta ja sen johtamista. Ossi on väitellyt filosofian tohtoriksi Hankenin johtamisen laitoksella 2006. Tutkimusten raportit voi ladata sivulta www.ossiaura.com/julkaisut

Tutkijablogin lisäksi LJT järjestää vuosittain useita seminaari- ja keskustelutilaisuuksia omistajien, hallitusjäsenten ja johdon kannalta tärkeistä ja ajankohtaisista teemoista. Otamme mielellämme uusia jäseniä mukaan toimintaamme – lue lisää: https://www.boardman.fi/meista/verkosto/boardman-ljt/

TUTKIJA, HALUAISITKO KERTOA OMISTA TUTKIMUSTULOKSISTASI TÄLLÄ FOORUMILLA?

Voit olla yhteydessä Boardman LJT:n hallituksen puheenjohtajaan Satu Koskiseen (satu.koskinen@boardman.fi) tai viestintäpäällikkö Julia Ruotsiin (julia.ruotsi@boardman.fi).