Ylimmän johdon velvollisuutena on huomioida muutoksia yrityksen toimintaympäristössä. Kestoltaan ja laadultaan erilaiset murrosvaikutukset haastavat yrityksen suuntaa, toimeenpanoa ja toimintaedellytysten varmistamista. Näissä onnistumiseen liittyy toimintaympäristön lisäksi elimellisesti se, miltä yrityksessä tapahtuva johtajuus tuntuu. Vanhaa sanontaa mukaillen: ”johtajuuskokemukset syövät strategian aamupalaksi”. Siksi johdon on yhä vastuullisemmin huomioitava johtajuuskokemusten vaikutus.

Antti Uski toimii Betolar Oyj:n henkilöstöjohtajana ja johtoryhmän jäsenenä. Kuva: Studio Suvi Roiko.

Väitöskirja Oppiva johtaja suomalaisissa teollisuusyrityksissä (2021) pohjautui 16 huippujohtajan haastatteluun. Tutkimuksessa ilmeni, että johtajana oppimisen lähtökohdat ovat vahvassa yhteydessä konkreettisesti paikannettaviin tapahtumiin ja niissä muodostuviin johtajuuskokemuksiin. Tällöin yleisen johtajuuspuheen sijaan huomio kohdistuu ajassa ja paikoissa tapahtuvaan vuorovaikutukseen ja sen seurauksiin.

Johtajana oppimisen lähtökohdat ovat vahvassa yhteydessä konkreettisesti paikannettaviin tapahtumiin ja niissä muodostuviin johtajuuskokemuksiin.

Kun osapuolten vuorovaikutus johtajuustapahtumissa synnyttää merkityksellisiä tilanteita, sen synnyttämät tunnemuistot säilyvät ja saattavat vaikuttaa pitkäkestoisesti. Tällaiset kokemukset ovat hyödynnettävissä oppimisessa.

Johtajuus – havaittua, koettua ja toteutettua

Tutkimuksessa havaittiin kolme eri väylää johtajuuskokemusten syntymiselle.

Ensinnäkin kokemuksia syntyi havainnoimalla johtajuustilanteita. Tällöin kokija saattaa seurata sivusta johtajuustapahtumaa tai saada muutoin tietoonsa toisten johtajien reaktioita.

Näin kävi esimerkiksi johtajalle, joka kuuli kahden johtajakollegansa keskustelun koskien erään työntekijän sairastumista. Keskustelun sävy perustui yksinomaan työntekijästä yritykselle koituviin taloudellisiin riskeihin sivuuttaen inhimillisen puolen. Keskustelun kuullut johtaja koki omien arvojensa tulevan loukatuiksi. Tilanne haastoi hänen kykyään luottaa johtajakollegoihinsa myös muissa asioissa.

Toiseksi kokemuksia syntyy johtajuustapahtumissa, joissa kokija on itse työntekijänä alaissuhteessa.

Esimerkiksi kokemus oman esihenkilön hyväksyvästä ja kannustavasta suhtautumisesta osittaisia epäonnistumisia sisältäneen yrityskaupan jälkeen oli merkittävä.

Tutkimuksessa havaittiin kolme eri väylää johtajuuskokemusten syntymiselle.

Yksinkertaiset sanat, ”ei sitä nyt heti voi onnistua, ja nyt vain ensi kerralla tarkemmin nuo ja nuo…”, kannustivat merkittävästi tutkimukseen osallistunutta johtajaa uran alkuvaiheissa. Tällaisten johtajuuskokemusten merkityksiä alleviivaa se, että näin johdettu alainen puhui edelleen kymmenien vuosien takaisesta tilanteesta, kuin se olisi tapahtunut lähipäivinä.

Kolmas reitti johtajuuskokemuksien syntymiseen toteutuu luonnollisesti tilanteissa, joissa toimitaan henkilökohtaisesti johtajan roolissa.

Usein tällaisiin tilanteisiin liittyvät merkitykset aukeavat vasta jälkikäteen johdettavilta saadun palautteen avulla.

Esimerkiksi kansainvälisen yritysjärjestelytilanteen jälkeen johtaja tunsi toimineensa ansiokkaasti yrityksen edustajana ja hoitaneensa tehtävänsä mallikelpoisesti.

Toinen näkökulma tilanteeseen paljastui vasta, kun pitkän linjan tiimin jäsen lähestyi ja kertoi oman kokemuksensa tilanteista. Kun johtaja kuuli tämän, hän tunnisti, miten oli toiminnallaan käytännössä mitätöinyt alaisensa asemaa. Sinänsä kipeä oivallus auttoi johtajaa kuitenkin löytämään uuden toimintatavan.

Kokemuksista johtajana oppimiseen

Pelkät myönteiset tai kielteiset johtajuuskokemukset eivät sinänsä johda parempaan johtajuuteen. Näyttää kuitenkin siltä, että niiden reflektoiva tiedostaminen ja tarkastelu tukevat niistä oppimista.

Tarkastelua voi tehostaa neljällä tavalla, jolloin puhutaan kriittisestä reflektiosta. Näitä ovat 1) tiimiläisten kokemusten kerääminen mahdollisimman aitoina, 2) johtajuuskirjallisuuden ja -teorioiden hyödyntäminen, 3) omien johtajuuskokemusten työstäminen sekä 4) kollegoiden näkökulmat.

Esimerkiksi erään johtajan murskaavasti punaiselle arvioinut 360-mittaus muuttui kollegoiden kanssa käydyssä keskustelussa mahdollisuudeksi oppia. Samalla johtaja sai tilanteen horjuttaman ammatillisen itseluottamuksensa ja toimintaotteensa takaisin.

Vaikka oppiva johtaja on ideaalina saavuttamaton, sitä kohti voi tietoisesti pyrkiä.

Vaikka oppiva johtaja on ideaalina saavuttamaton, sitä kohti voi tietoisesti pyrkiä. Kun ymmärtää tämän, voi kenties olla lempeämpi itseään kohtaan ja osoittaa myötätuntoisempaa ymmärtämystä toisten tilannetta kohtaan.

Kokonaan uudelle tasolle päästään, kun yksittäisten johtajien oppiminen jalostuu yrityksen johtajuuskulttuurin kehittämiseksi yhdessä.

Blogin kirjoittajasta

Antti Uski toimii Betolar Oyj:n henkilöstöjohtajana ja johtoryhmän jäsenenä. Lisäksi hän on alustanut oppiva johtaja -teemasta listattujen ja perheyritysten johtoryhmissä. Koulutukseltaan Uski on kasvatustieteen tohtori (Jyväskylän yliopisto) ja EMBA (Aalto EE). Uskin väitöskirja on luettavissa täältä!

TUTKIJA, HALUAISITKO KERTOA OMISTA TUTKIMUSTULOKSISTASI TÄLLÄ FOORUMILLA?

Voit olla yhteydessä Boardman LJT:n hallituksen puheenjohtajaan Satu Koskiseen (satu.koskinen@boardman.fi) tai viestintäpäällikkö Julia Ruotsiin (julia.ruotsi@boardman.fi).