Blogin kirjoittaja Marko Kohtamäki toimii Vaasan yliopiston johtamisen laitoksen professorina keskittyen strategisen johtamisen kysymyksiin.

Näinä aikoina, maailman ja liiketoimintojen digitalisoituessa, ympäröivän liiketoimintaympäristön muuttuessa yhä nopeammin, tarvitaan hyviä johtamisen käytäntöjä ja näiden käytäntöjen muotoilua tavalla, joka mahdollistaa ketterän reagoinnin erilaisiin muutospaineisiin.

Pidän muotoilun käsitettä kuvaavana, koska muotokieliä on erilaisia, koska muotoilussa enemmän ei ole välttämättä parempi ja koska sopiva muoto luodaan muodon ja katsojan välisenä vuoropuheluna. Nämä kaikki ovat hyviä perusolettamia, kun lähdetään rakentamaan ajatusta johtamisjärjestelmän muotoilusta.

Johtamisjärjestelmä on monien strategiakäytäntöjen yhdistelmä, joka vaikuttaa ratkaisevalla tavalla siihen, miten organisaatio kykenee johtamaan toimintaa, muuttamaan ja kehittämään toimintaa, toimimaan aidosti ketterästi. Tästä syystä valitsin tämän tekstin keskeiseksi teemaksi johtamisjärjestelmän.

”Johtamisjärjestelmä on monien käytäntöjen yhdistelmä, joka vaikuttaa ratkaisevalla tavalla siihen, miten organisaatio kykenee johtamaan, muuttamaan ja kehittämään toimintaa ja toimimaan aidosti ketterästi.”

Johtamisjärjestelmä (eng. Management System) on johtamisen käytäntönä haastava, mutta oikein hyödynnettynä erittäin vaikuttava, yhdistäen strategian ja operaatiot, jotka ovat kuin saman kolikon kaksi eri puolta. Strategialla tarkoitetaan niitä keinoja, joilla pidemmän aikavälin tavoitteet saavutetaan. Operaatioilla puolestaan tuotteiden ja/tai palveluiden kautta tapahtuvaa asiakasarvon tuottoa. Globaalin talouden nopeutuessa ja tuotekehityssyklien tiivistyessä yhä lyhyemmiksi strategian ja operaatioiden välinen raja hämärtyy. Strategialla ohjataan operatiivista toimintaa, mutta toisaalta strategiaa muutetaan kulkiessa, kun operaatiota toteutettaessa opitaan asiakastarpeista ja omasta toiminnasta.

Monilla organisaatioilla näyttää olevan haasteenaan johtamisjärjestelmän kehittäminen ja hyödyntäminen. Määrittelen tässä johtamisjärjestelmän tavoitteiden asettamisen, mittareiden asettamisen, seurannan ja palautteenannon kokonaisuudeksi, jolla varmistetaan strategian toteutuminen ja toiminnan jatkuva kehittyminen. Omien havaintojeni mukaan suurella osalla organisaatioita on tässä asiassa paljon parannettavaa, eikä kehitysaskeleiden ottaminen usein ole kovin vaikeata, jos tahto on olemassa. Jos tahtoa on, ratkaisut löytyvät varmasti.

Usein haasteet alkavat tavoitteiden määrittelystä jatkuen mittareiden valintaan. Mitä tavoittelemme, ja mistä tiedämme, että olemme onnistuneet?

”Olennaista on tekojen, puheen ja ajattelun saumaton yhteys, joka tiivistyy tavoitteiden asettamiseen, mittaamiseen, seurantaan ja palautteenantoon.”

Organisaatio voi strategiatyössään asettaa pitkän aikavälin tavoite esimerkiksi kymmenen vuoden päähän, keskipitkän aikavälin tavoite viiden vuoden päähän, ja sitten vuosittaiset tavoitteet, joiden saavuttaminen johtaa vääjäämättä pidemmän aikavälin tavoitteiden täyttymiseen. Todella olennainen kysymys on mittareiden valinta siten, että mittarit ovat ymmärrettäviä, tiiviisti seurattavia ja ohjaavat siten käyttäytymistä oikeaan suuntaan. Vaikeasti ymmärrettävissä olevat ”super KPI:t” kannattaa monissa tapauksissa unohtaa ja kiinnittää niiden sijaan huomio liiketoiminnan kehittymisen kannalta olennaisiin asioihin, joihin tilaus-toimitusprosessin henkilöstö voi toiminnallaan keskeisesti vaikuttaa.

Taloudelliset tavoitteet on siis operationalisoitava mitattavan prosessin tuotoksiksi, mittareiksi, joita seuraamalla ja joihin vaikuttamalla toiminta kehittyy oikeaan suuntaan. Omassa yliopisto-organisaatiossani tämä tarkoittaa menestymisen operationalisointia seuraavilla tuottavuuden ja laadun mittareilla:

1. tuotettujen tutkimusartikkelien laatu ja määrä,
2. valmistuneiden opiskelijoiden laatu ja määrä, sekä;
3. ulkopuolisen rahoituksen määrä ja siihen liittyen tuotettujen projektien vaikuttavuus. Määrien mittaaminen on helpompaa, laatujen ja erityisyyksien mittaaminen vaikeampaa, kuten kaikissa organisaatioissa. Vaikeaa ja siksi kovin usein retuperällä.

Millaisia ovat sitten huonot mittarit? Huonot mittarit ohjaavat toimintaa väärään suuntaan. Huonot mittarit ovat epäselviä eivätkä ole aidosti mitattavissa ja seurattavissa riittävän lyhyellä aikavälillä (vähintään neljännesvuosittain). Tavoitteita ei ole uskottavasti pilkottu lyhyelle aikavälille, vaan on tyydytty asettamaan tavoitetila hyvin pitkälle tulevaisuuteen ja siksi toiminnan kehittymisen seurannasta on tehty epämääräistä ja epäuskottavaa.

Perusasioissa epäonnistuminen tekee johtamisesta vaikeaa ja lähes mahdotonta. Kun mittarit on määritelty epäselvästi tai ei ollenkaan, eikä tavoitteiden saavuttamista seurata kuukausittain tai neljännesvuosittain, koko johtamisjärjestelmältä putoaa pohja, eikä kehittymistä enää johdeta muuta kuin johtamisjärjestelmästä irrallaan olevalla johtamispuheella (tavoitepuheella, eli puheella tavoitteista). Tavoitepuhekin on hyvä keino vaikuttaa käyttäytymiseen, mutta muuttuu aikaa myöten tyhjäksi, jos tavoitteiden saavuttamista ei seurata, eikä palautetta anneta riittävän tiiviillä aikavälillä.

Olennaista on suunnitelmien (yhteisen ajattelun), tekojen ja puheen saumaton yhteys, joka tiivistyy tavoitteiden asettamiseen, mittaamiseen, seurantaan ja palautteenantoon. Jos tämän hyväksyy, tätä voi yrittää menestyksekkäästi toteuttaa.

Josko sitten määriteltäisiin muutama keskeinen ohjenuora toimivan johtamisjärjestelmän rakentamista ohjaamaan:

1. Mittareiden on oltava konkreettisia, ymmärrettäviä, jotta ne ohjaisivat käyttäytymistä.
2. Vuositason tavoitteet kumuloituvat viisivuotistavoitteiksi (viisi vuotta on tässä yksi mahdollinen numeerinen arvo, joka on sopivan kaukana ja lähellä).
3. Tavoitteiden toteutumisen seuranta on ratkaisevaa. Ilman seurantaa, ei ole tiivistä takaisin-kytkentää eikä palautemekanismia, joka on oppimisen kannalta keskeistä.
4. Seurantaa on tehtävä ja palautemekanismia on käytettävä riittävän tiiviisti, vähintään neljännesvuosittain, jotta sillä on vaikutusta.
5. Seuranta ja palautemekanismi toimivat käytäntöinä läpi organisaation. Ilman tavoitteita, mittareita, seurantaa ja palautetta ei ole johtamista. Kenen käyttäytymistä oikeasti ohjaisi kerran vuodessa annettava yleinen palaute? Jos halutaan, että palaute ohjaa toimintaa, on luotava mekanismit, jolla palautetta voi saada vähintään neljännesvuosittain, mieluusti vielä tiiviimmin.

Tässä kolumnissa on käsitelty yhtä organisaation strategisen johtamisen peruskysymyksistä, johtamisjärjestelmää. Johtamisjärjestelmä ei ole kaikkivoipa, eikä hiukan ’managerialistisena’ asiajohtamisen strategialähtöisenä johtamiskäytäntönä koko totuus asiasta. Jos johtamisjärjestelmää johtamisen käytäntönä kuitenkin hyödynnetään riittävällä tavalla, se tarjoaa hyvän perustan sosiaaliselle tuelle, jota yhteisö ja yksittäiset ihmiset tarvitsevat.

Lopulta johtaminen on yhtäältä haastavien tavoitteiden asettamista ja seurantaa, ja toisaalta sosiaalista tukea tavoitteiden saavuttamiseksi ja ihmisten potentiaalin realisoimiseksi. Tämän kolumnin tarkoituksena oli herätellä organisaatioiden johtoa tärkeän asian äärellä ja tarkastella tämän johtamisen käytännön keskeisiä elementtejä. Seuraava Boardman blogini käsittelee strategisen johtamisen työkaluja ja niiden hyödyntämistä strategisen muutoksen läpiviennissä.

Blogin kirjoittajasta

Marko Kohtamäki toimii Vaasan yliopiston johtamisen laitoksen professorina, keskittyen strategisen johtamisen kysymyksiin. Hän toimii myös vierailevana professorina Luulajan Teknillisessä korkeakoulussa, USN Business Schoolissa Norjassa sekä dosenttina Oulun yliopistossa. Tutustu Markon viimeaikaisiin julkaisuihin Markon ResearchGate-profiilista, seuraa Markon päivityksiä Linkedin kautta, tai strategianäkökulmia Youtubessa

TUTKIJA, HALUAISITKO KERTOA OMISTA TUTKIMUSTULOKSISTASI TÄLLÄ FOORUMILLA?

Voit olla yhteydessä Boardman LJT:n hallituksen puheenjohtajaan Satu Koskiseen (satu.koskinen@boardman.fi) tai viestintäpäällikkö Julia Ruotsiin (julia.ruotsi@boardman.fi).