LJT-tutkijablogi: Innovoinnin muuttuvat menestysreseptit!
07.06.2022
Blogin kirjoittaja Henrik Sievers on analyyttinen liiketoiminnan kehittäjä tutkijataustalla.
Kauppalehti ja Talouselämä otsikoivat artikkelinsa markkinoinnin alan väitöskirjastani vuonna 2015: ”Evoluutio tappaa itsenäisen innovaatiokyvyn” ja ”Asiakkaat ja markkinat korvaavat tutkimuksen ja tieteen innovaatioiden lähteinä toimialan kehittyessä”. Nämä väitteet eivät voisi olla enempää tosia tänä päivänä.
Innovaatio ja dominant design
Tutkin väitöstyössäni erityyppisiä innovaatioprosesseja, jotka tuottavat menestyksekkäitä tuotteita ja palveluita yrityksissä, jopa määrittelevät palvelu- ja toimiala-arkkitehtuureja – dominant designeja (DD) (esim. iPhone, GSM-standardi).
DD voidaan määritellä innovaatioksi, tavaksi tuottaa palvelua tai teknologian uudeksi toteutukseksi ja jonka on oltava kaupallinen menestys ja muutettava kilpailutilannetta niin, että kilpailijoilla ja innovoijilla on tavoite sopeutua uuteen toimiala-arkkitehtuuriin.
DD kehittyy aluksi tuoteinnovaatioista, mutta vakiintuu lopuksi inkrementaaliseen prosessi-innovaatioon, ennen kuin taas uusi DD kehittyy markkina- tai teknologiashokeista.
DD voidaan määritellä innovaatioksi, tavaksi tuottaa palvelua tai teknologian uudeksi toteutukseksi ja jonka on oltava kaupallinen menestys ja muutettava kilpailutilannetta niin, että kilpailijoilla ja innovoijilla on tavoite sopeutua uuteen toimiala-arkkitehtuuriin.
Tutkimus on historiallinen empiirinen kuvaus telekommunikaatiotoimialasta ja kohdeyritys TeliaSonerasta, Pohjoismaisesta telealan yrityksestä, ajanjaksolla 1980-2010. Sen analyysikohteet ovat Soneran merkittävimmät liiketoiminnat, tuotteet ja strategia, jotka muokkaantuvat vuorovaikutuksessa toimialaevoluution kanssa. Käsittelin evoluutiota teknologian johtamisen ja sosiologian, taloustieteen sekä dynaamisten kyvykkyyksien kautta (innovaatioiden rakennuspalikat ja lähteet).
Evoluution mekanismit
Kun toimiala kehittyy avoimemmaksi ja horisontaaliseksi, innovaatioiden lähteet muuttuvat tutkimus- ja tiedelähtöisistä asiakas- ja markkinaorientoituneiksi.
Horisontaalisella viitataan tilanteeseen, jossa aiemmin yhden yhtiön vastuulla ollutta tuotetta tai palvelua tekeekin monenlaisia erityyppisiä yrityksiä ja toimijoita, jopa eri toimialoilta. Samalla vakiintuneen monituoteyrityksen rooli usein pienenee ja toimittajien ja alihankkijoiden sekä markkinarakoyritysten rooli kasvaa.
Sen sijaan, että puhuttaisiin vain yhden tuotteen luonnista, pitääkin tarkastella toimialan muuttumista teknologian kehityksen, regulaation ja asiakastarpeen/kokemuksen huomioonottamisena, joka mahdollistaa uuden teknologian omaksumisen ja kaupallistamisen yli teknologisten raja-aitojen.
Tämä tarkoittaa väistämättä yksittäisen yrityksen ja vakiintuneen toimialan innovaatiokyvykkyyden rapautumista, koska osaaminen siirtyy arvoketjussa alihankkijoille, jälleenmyyjille, standardointilaitoksille ja kuluttajille.
Tässä kehityksessä kyky innovoida yksin yrityksen sisällä on rajallinen, vaikka huomasin, että Soneralle ja vakiintuneille toimijoille yleensä oli hyödyllistä vahvistaa positiivista kehää standardien, modulaarisuuden, komplementtien ja verkoston ulkoisvaikutusten välillä. Tämä vaikutus kuitenkin heikkeni, kun markkinat muuttuivat avoimemmaksi.
Tänä päivänä sopeutuminen onnistuu parhaiten tunnistamalla teknologiat, joilla on kyky tyydyttää mahdollisimman monia asiakastarpeita ja herättämällä innovaattoreiden eli tuote- ja palvelukehittäjien kiinnostus. Prosessiosaaminen, oikeat kumppanit ja oman paikan tunnistaminen arvoverkossa ovat tärkeitä menestystekijöitä.
Ennen yritys sopeutui alkavaan kilpailuun etsimällä uutta teknologiaa, tuotteistamalla sen itse menestystuotteiksi sekä kehittämällä tuotteiden laatua sekä asiakasprosessien osaamista. Tänä päivänä sopeutuminen onnistuu parhaiten tunnistamalla teknologiat, joilla on kyky tyydyttää mahdollisimman monia asiakastarpeita ja herättämällä innovaattoreiden eli tuote- ja palvelukehittäjien kiinnostus. Prosessiosaaminen, oikeat kumppanit ja oman paikan tunnistaminen arvoverkossa ovat tärkeitä menestystekijöitä.
Aikalaishistoriaa ja opetuksia – konvergenssi ja sisäinen innovoinnin organisointi
Yritys toimii ja sopeutuu markkinaan yhdessä toimialan kehityksen kanssa. Kun teknologia kehittyy, avaa se markkinaa ja kilpailevat toimijat pääsevät mukaan ennen suljetulle pelikentälle ja konvergenssivoimat määrittävät menestymisen.
Samaan aikaan yritys kasvaa itse ja toiminnan ohjaus muuttuu vaikeammaksi. Nämä kaksi tekijää yhdessä aiheuttavat yksittäisen yrityksen innovaatiokyvyn rapautumisen. Tämä johtuu siitä, että uudet innovaatiot kehittyvät vanhoista aihioista ja osaamisesta, ja ne käyttävät teknologista kyvykkyyttä kumulatiivisesti hyväkseen. Innovaatio voi näin ollen alkaa prosesseista eikä välttämättä tarvita tuoteinnovaatiota uuden syklin aloittamiseen.
Uusi innovaatiosykli ei siis ”ala kivikaudelta” vaan ennemminkin prosessi-innovaatioista ja asiakkaiden toiveista. Toisin sanoen, ennen kuvattu menestysresepti ei enää päde:
”Koko innovaatioprosessilla ja tuotekehityksellä oli ennen sotilaallinen monopolilaatu mindset, ja ”mitä parempi insinööri, sitä parempi kaveri” -asenne oli yleinen, eikä tarvinnut tietoa taloudesta tai liiketoiminnasta. Nykyään monopolien jälkeen markkinat määrittävät kaiken. Jos myyt jotain ja se ei toimi, menetät maineesi, eikä kukaan osta sinulta”
Konvergenssi
Sonerassa myös kuvailtiin aikalaishistoriassa konvergenssi tai palvelujen/softaporukkaa sirkustelijoiksi! Konvergenssilla tarkoitetaan teknologian, regulaation ja asiakastarpeiden lähentymistä eli itsenäiset osa-alueet yhdistyvät laajemmiksi kokonaisuuksiksi. Toisin sanoen, teknologia mahdollistaa uusia asioita ja voi luoda uudenlaisia tarpeita, kuten vaikkapa älypuhelin, joka yhdistää kommunikaation, elämäntavan ja viihteen.
”Mitä järkeä on ryhtyä tiedontuotantoliiketoimintaan itse, tästä ei saa muuta kuin liikevaihtoa. Parempi olisi luoda sitä mitä osaa – esim. anekdoottina Walt Disney on tiedontuotannossa parempi kuin Sonera”.
Jälkiviisaana voi todeta, että sirkustelijoilla ei ollut polkuriippuvuuden painolastia ja sitä oli liikaakin pelkällä T&K -fokuksella toimivilla ja verkkoinvestoijilla.
Esimerkiksi vuonna 1994 Soneran investoinneista 63% meni televerkkoon, kun taas esim. osakkeisiin ja osuuksiin 19%. Loppujen lopuksi TeliaSoneralla oppiminen ei onnistunut siirtymisessä pääomavaltaisesta liiketoiminnasta teleoperaattorin tekemään verkkoon liittyvään ja myös siitä irralliseen palveluliiketoimintaan.
Ajatus oli, että jos haluaa murtautua palveluvaltaiseen liiketoimintaan, niin tulee ostaa kriittistä massaa, koska ei voinut ”oppia pois” vanhasta liiketoiminnasta.
Toimiala nähtiin osittain aikanaan vielä vertikaalina ja ei arvattu, että konvergenssi avaa arvopisteet myös disruptiolle. Toisin sanoen, tänä päivänä on nähtävissä konvergenssin toteutumishistoria. Toimialajako ei ole enää kiveen hakattu telco vs. FAANG (Facebook, Amazon, Apple, Netflix, Google), vaan nämä alueet ovat edelleen konvergoituneet ja FAANG toimijat ovat ottaneet telecom ansaintaa itselleen.
Innovoinnin sisäinen organisointi
Yrityksen sisäinen tapa organisoida innovointi ei ole triviaali. Lisäksi menestyskriteerit muuttuvat evoluutiossa. On olemassa siis kontekstisidonnainen ”paras tapa” innovoida.
Havaitsin tutkimuksessani seuraavat kolme mekanismia dominant designiin sopeutumisessa tai sen luonnissa:
Mekanismi 1. Sopeutuminen dominant designiin liittyy yleensä seuraaviin innovaatiolähteiden profiileihin: 1) tieteen, sisäisen T&K:n ja markkinatiedon käyttäminen yhdessä ja 2) markkinatiedon ja ylimmän johdon näkemyksen käyttäminen yhdessä.
Vähemmän onnistunut sopeutuminen liittyy yleensä seuraaviin profiileihin: 1) käyttämällä vain markkinanäkemystä, 2) käyttämällä vain T&K:ta ja 3) käyttämällä sekä tiedettä, sisäistä T&K:ta että ylintä johtoa ja sijoittajia yhdessä.
Mekanismi 2. Erilaiset innovoivat yksiköt (T&K/tiede, markkinasuuntautuneisuus ja ylin johto/sijoittajat) hyödyntävät eri tavalla organisaation resursseja. Markkinasuuntautuneisuus johtaa todennäköisesti ekosysteemien onnistuneeseen luomiseen ja konvergenssin johtamiseen, kun taas T&K/ tiede ja ylin johto / sijoittajat kohtaavat haasteita organisaation eri osaamisten hallinnassa.
Mekanismi 3. Monien innovaatiolähteiden käyttäminen yhdessä on kannattavaa suljetussa tai puoliksi suljetussa markkinoille tulovaiheessa, kun T&K on organisoitu yrityksen sisälle ja markkinat ovat heterogeeniset ja teknisesti haastavat.
Blogin kirjoittaja
Henrik Sievers (freelancer post-doc, Aalto Markkinointi 2015; BCaster Oy-Business Advisor) on analyyttinen liiketoiminnan kehittäjä tutkijataustalla. Henrik on strategiatyön ja kaupallisten prosessien kehittämisen kokenut ammattilainen (Markkinointi/Innovaatiot) yli 25 vuoden kokemuksella, strategiasta, kaupallisten prosessien kehittämisestä, tuotekehityksestä, palvelumuotoilusta ja tutkimuksen kaupallistamisohjelmista (mm. ekosysteemit, informaation taloustiede, markkinaorientaatio, dominant designs). Ottakaa yhteyttä, jos haluatte kehittää innovointikyvykkyyttänne!
TUTKIJA, HALUAISITKO KERTOA OMISTA TUTKIMUSTULOKSISTASI TÄLLÄ FOORUMILLA?
Voit olla yhteydessä Boardman LJT:n hallituksen puheenjohtajaan Satu Koskiseen (satu.koskinen@boardman.fi) tai viestintäpäällikkö Julia Ruotsiin (julia.ruotsi@boardman.fi).
