Epävarmuus on nyt ja tulevaisuudessa läsnä kaikkialla, siihen emme voi vaikuttaa, mutta voimme vaikuttaa miten siihen suhtaudumme ja mitä toimenpiteitä teemme. Miten yritykset reagoivat, kun niin sanotusti osuu tuulettimeen? Pyritäänkö tapahtunut kääntämään mahdollisuuksiksi vai, rampaudutaanko voimattomiksi?

Mm. näihin kysymyksiin pyrin vastaamaan väitöskirjassani hyödyntäen markkinaorientaation, yrittäjämäisen päätöksentekologiikan sekä dynaamisten kyvykkyysien käsitteitä.

Pitkän johtajakokemukseni kautta osaan arvostaa yritysjohtajien osaamispääomaa, ja siksi valitsin laadullisen tutkimuksen. Halusin kuunnella ja kuulla mitä yritysjohtajilla on kerrottavanaan.

Tein 40 haastattelua, joiden kautta minulle piirtyi selkeä kuva siitä, mitkä tekijät ja toimenpiteet olivat yrityksille tärkeitä epävarmuuden vallitessa.

Yhteistä kaikille haastateltaville oli, että yritykset ovat toimineet pitkään ja siis kokeneet ja selvinneet jo aiemmin useista epävarmuuden ajoista. Aineistoni on kerätty osin ennen ja osin jälkeen koronan. Minua ajoi halu kuulla tosielämän kertomuksia siitä mitä oikeasti tapahtui.

Nopeus ja reagointikyky varmistavat onnistumisen

Ehkä hieman yllättävästi epävarmuudessa selviytymiseen auttaneet seikat eivät olleet kovinkaan erilaisia eri aikoina.

Vaikkakin digitalisaation vaikutukset olivat ainakin osittain ennustettavissa, historiassa tapahtuneet kriisit ravistelivat eri tavoilla, ja pandemia puolestaan pamautti suoraan sankkaan sumuun, suurin ero ei liittynyt itse keinoihin vaan nopeuteen ja reagointikykyyn. Tästä esimerkkinä erään haastatellun kertomaa:

”Aikaisemmin oltaisiin viilattu vimpan päälle kaikki ja jumpattu sisäisesti miten prosessit menee. Mutta nyt oli vain pakko tehdä asia, jossa aikaisemmin olisi mennyt varmaan puolitoista vuotta. Joku keino piti keksiä. Valmista tulikin sitten muutamassa päivässä ja hyvinhän se meni.”

Asiakasymmärrys uudelle tasolle ja tietoa jakoon organisaatiossa

Erityisesti epävarmuuden kohdatessa yritysten on syytä kääntää katse ulos ja miettiä miten he voivat sopeuttaa oman tarjoamansa asiakkaan elämään, sen sijaan että oletettaisiin asiakkaan sopeutuvan yrityksen tarjoomaan.

Sankassa sumussa aikaa ei ole isoille markkinatutkimuksille, joten keinot pitää olla nopeita ja helposti käyttöön otettavia, tarvitaan nopeaa reagointikykyä ja yrittäjämäistä otetta päätöksentekoon. Tietoa on organisaatiossa valtavasti, kyse on myös siitä, kuinka se otetaan hyötykäyttöön.

Haastateltavat kertoivat, miten asiakkaan ja yhteistyökumppaneiden rooli muuttui koronan takia lähes yhdessä yössä. Yrityksissä lisättiin nopeasti resursseja kontaktoimaan asiakkaita sekä yhteistyökumppaneita. Tavoitteena oli saada ymmärrys siitä, mitä nyt pitäisi olla tekemässä. Mitä asiakkaille kuuluu, mitä asiakkaat ajattelevat, mistä asiakkaat hyötyisivät eniten.

Driverina siis oli nostaa asiakasymmärrys uudelle tasolle. Saatua tietoa käsiteltiin jopa päivätasolla ja levitettiin koko organisaatioon.

Yhteinen vihollinen yhdistää – kokeillaan ja opitaan

Mielenkiintoista oli myös kuulla haastateltavilta, kuinka yhteinen vihollinen kaatoi raja-aitoja yritysten sisällä. Esimerkiksi siiloutuminen väheni hetkessä koska ymmärrettiin, että kukaan ei voi vetää eri suuntaan vaan kaikilla oli täysin sama maali, taklata vihollinen.

Haastateltavat kertoivat, kuinka he kumppaneiden ja asiakkaiden kanssa tekivät yhteistä kehittämistä, cocreation, jossa tehtiin pieniä kokeiluja, opittiin, kokeiltiin uudestaan jne. Eräs haastateltava kertoi, kuinka he kantapään kautta oppivat yhdessä kehittämisen tärkeyden.

”Ensin kehitettiin kaikki itse, uskottiin omaan viisauteen. Se oli totaalinen epäonnistuminen. Seuraavaksi kuunneltiin asiakkaita ja kehitettiin puhtaasti heidän tarpeidensa mukaan, edelleen epäonnistuttiin. Sitten ymmärrettiin yhdistää oma osaaminen, asiakkaan kuunteleminen sekä partnereiden osaaminen, ja se johti menestykseen.”

Parhaimmillaan yritykset olivat todella ketteriä ja kykenivät vastaamaan asiakkaidensa tarpeisiin nopeasti.

Asiat eivät muutu hetkessä – oppiminen aiemmista vaikeuksista on tärkeää

Väitöskirjan keskeisten käsitteiden hyödyntäminen edellyttää, että aiemmista vaikeuksista on opittu. Markkinasuuntautuneisuus, päätöksentekologiikka ja dynaamiset kyvykkyydet kun eivät muutu hetkessä.

Keskeisistä käsitteistä organisaation dynaamiset kyvykkyydet tarkoittavat aistimista, hyödyntämistä ja tarvittavien toimenpiteiden toteuttamista. Tämä vaatii päätöksentekokykyä ja logiikkaa, joka edesauttaa nopeissa muutoksissa tapahtuvaa toimintaa.

Toinen keskeinen käsite eli yrittäjämäinen päätöksentekologiikka perustuu ajatukseen siitä, että kannattaa keskittyä seikkoihin, joita voidaan kontrolloida, sen sijaan että pyritään ennustamaan asioita, joita on todellisuudessa jopa mahdotonta ennustaa.

Tämä tarkoittaa hyvin ketterää päätöksentekoa, jota eivät ohjaa tarkat budjetit, vaan nimenomaan kyky hyödyntää organisaation dynaamisia kyvykkyyksiä, hankkia tietoa nopeasti hyödyntäen olemassa olevia kumppaneita ja varmistaa että yllättävät tilanteet käännetään mahdollisuuksiksi.

Kun tähän vielä lisätään ymmärrys asiakkaan roolin muutoksesta lisättynä markkinatiedon nopealla ja ketterällä keräämisellä sekä jakamisella organisaatiossa, eli väitöskirjan kolmas keskeinen käsite, markkinaorientaatio, on löydetty useita näkökulmia, joihin yritysten on väitöskirjani mukaan hyvä keskittyä.

Voin tänään todeta, että kaikesta tästä ymmärryksestä mitä olen saanut tämän väitöskirjaprosessin aikana, olisi ollut minulle valtavasti hyötyä epävarmuuden aikoina, joihin olen urani varrella joutunut.

Väitöskirjaani kehittämä malli aktiviteeteista, joihin yritysten olisi hyvä keskittyä, on hyödynnettävissä myös käytännössä. Siksi uskonkin, että väitökseni löydökset paitsi täydentävät teoreettista kirjallisuutta tuovat myös valoa ja auttavat yritysjohtajia keskittymään olennaiseen epävarmuuden vallitessa.

Blogin kirjoittajasta

Hannele Haapio on kauppatieteiden tohtori, joka työskentelee Executive Coachina BoMentis Oy:ssä. Hänellä on kymmenien vuosien kokemus erilaisista johtotehtävistä sekä johtoryhmistä finanssialalta. Kuusi vuotta sitten hän lähti toteuttamaan haavettaan haastaa itsensä akateemisesti ja väitteli Jyväskylän yliopiston kauppakorkeakoulusta lokakuussa 2022, otsikolla ”Multidimensional approach to navigating uncertainty”. Blogissa esitellyn väitöskirjan voi lukea täältä!

Lähteet

Baden-Fuller, C., & Teece, D. J. 2020. Market sensing, dynamic capability, and competitive dynamics. Industrial Marketing Management 89, 105–106.

Bhattacharyya, S. S., & Thakre, S. 2021. Coronavirus pandemic and economic lockdown; study of strategic initiatives and tactical responses of firms. International Journal of Organizational Analysis 29 (5), 1240-1268.

Endres, H., Helm, R., & Dowling, M. 2020. Linking the types of market knowledge sourcing with sensing capability and revenue growth: Evidence from industrial firms. Industrial Marketing Management 90, 30–43.

Heinonen, K., & Strandvik, T. 2020. Reframing service innovation: COVID-19 as a catalyst for imposed service innovation. Journal of Service Management 32 (1), 101-112.

Kohli, A. K. 2017. Market orientation in a digital world. Global Business Review 18 (3_suppl), S203-S205.

Randhawa, K., Wilden, R., & Gudergan, S. 2021. How to innovate toward an ambidextrous business model? The role of dynamic capabilities and market orientation. Journal of Business Research 130, 618–634.

Teece, D. J., Peteratd, M., & Leih, S. 2016. Dynamic capabilities and organizational agility. California Management Review 58 (4), 4–9.