Myytti 1: Perheyrityksen omistaja on perinteisiin jämähtänyt toimija, joka vastustaa perheen ulkopuolisen toimitusjohtajan ja hallituksen jäsenten muutoshankkeita

Sekä yleisessä keskustelussa että perheyritystutkimuksessa elää myytti perheyrityksistä muuttumattomuuden linnakkeina. Tutkimukseni – sekä myös kokemukseni käytännönharjoittaja – puhuu toista. Perheyrityksen omistaja voi olla strategisen uudistumisen katalysaattori ja hänellä on siihen omat erityiset edellytyksensä. Strategisen uudistumisen prosessin aloittamisen edellytyksenä on kokemus, ettei nykyisen strategian uskota mahdollistavan tulevaisuuden tavoitteiden saavuttamista.

Yrityksen tavoitteiden määrittelyssä keskeisessä roolissa ovat omistajan odotukset. Kuka tuntee parhaiten omistajan odotukset? Omistaja itse. Omistajan tulisi toki viestiä selkeästi hallitukselle/hallituksen puheenjohtajalle tavoitteensa.

Koska omistajalla kaikesta hyvästäkin dialogista huolimatta on kuitenkin aina paras käsitys omista tavoitteistaan omistuksen suhteen, on hyvin mahdollista, että omistaja on ensimmäinen, joka huomaa, ettei yhtiön sen hetkinen strategia ole viemässä kohti näitä tavoitteita.

Omistajalla on usein myös yhtiöstä ja sen toimialasta pitkällä aikajänteellä karttunut tietotaito. Tämä yhdistettynä etäisyyteen yhtiön jokapäiväisestä liiketoiminnasta omistajan osallistuessa yhtiön hallintoon hallitustyön kautta, antaa omistajalle erityiset valmiudet havainnoida markkinatilanteen ja toimialan muutoksia ja arvioida yhtiön strategiaa suhteessa näihin voimiin.

Myytti 2: Strateginen muutos on jatkuvaa dynaamista rytkettä, jossa kaiken tulee muuttua koko ajan ja kovalla tahdilla

Huff et al. (1992) ovat kuvanneet strategista uudistumista vaiheistettuna prosessina. Niin kauan kuin pienillä muutoksilla ryyditettynä yrityksen nykyinen strategia, lunastaa odotukset riittävän hyvin, tarvetta muutokseen ei ole.

Ajan myötä sitoutuminen strategiaan kasvaa; tehdään strategian mukaisia investointeja ja on enenevästi eri organisatoristen toimijoiden intressissä, ettei strategiaa muuteta. Toisaalta, kun aika kuluu ja ympäristö muuttuu, vanha strategia ei ehkä enää toimikaan odotetulla tavalla.

Samalla myös kasvava olemassa olevan strategian kyseenalaistaminen voi johtaa päätökseen strategisen uudistumisen vaihtoehtojen pohtimisesta. Uusien strategiavaihtoehtojen arviointi stimuloi organisaatiota ja sitoutuminen vanhaan strategiaan vähenee. Mikäli jonkun vaihtoehdon riskit ja hyödyt arvioidaan isommiksi kuin olemassa olevan strategian, hallitus ja johto päättää merkittävästä strategisen kurssin muutoksesta. Uusi strategia otetaan käyttöön ja jos se näyttää tuottavan toivottuja tuloksia, sitoutuneisuus uuteen strategiaan kasvaa ja vähitellen palataan ’alkutilanteeseen’. Muutos edellyttää siis sekä tyventä että myrskyä.

Omistajalla voi olla keskeinen rooli sekä olemassa olevan strategian kyseenalaistajana että sitouttamisessa uuteen strategiaan. Koska omistaja käyttää valtaa ensin hallituksen kokoonpanon muuttamiseksi ja sitten hallitusjäsenyytensä kautta, voi omistaja olla keskeinen stimuloiva voima muutostarpeen huomaamiseksi, muutosvaihtoehtojen analysoinnissa ja vaikeiksi koetuissa asioissa päättämisessä. Näin omistaja tukee perheen ulkopuolista toimitusjohtajaa vanhasta strategiasta luovuttaessa ja uutta suuntaa haettaessa.

Omistajalla voi olla hyvinkin keskeinen rooli sitouttamisessa. Keskellä joskus repivääkin muutosta, omistaja voi tehdä toimia, jotka luovat turvallisuuden ja jatkuvuuden tunnetta. Näkyminen esimerkiksi varhaisiin eläköitymiseen liittyvissä seremonioissa tai käynnit toimipisteissä, joita muutokset koskevat erityisesti, luovat turvallisuuden tunnetta muutosmyrskyn keskellä. Omistajalla on myös mahdollisuus luoda siltaa vanhan ja uuden strategian välillä. Narratiivisin keinoin omistaja näyttää yhteyden yrityksen historian, nykyhetken ja uuden strategian välillä.

Myytti 3: Strategiseen uudistumiseen liittyviin päätöksiin vaikuttaminen tapahtuu yksinomaan hallituksen kokouksissa

Hallituksen päätös on vain yksi päätöksenteon kulminaatiopiste. Merkittäviä hallituksen päätöksiä edeltää usein prosessi, johon liittyy niin epämuodollista interaktiota erilaisten pienempien hallitukseen ja johtoon kuuluvien ryhmien välillä kuten muodollisten hallituksen tai valiokuntien kokouksia.

Oma tutkimukseni kiinnittää huomiota erityisesti perheyrityksen omistajan, hallituksen puheenjohtajan ja toimitusjohtajan kahdenväliseen interaktioon hallituksen kokousten välillä. Omistaja arvostaa tällä tavoin toimitusjohtajalta ja hallituksen puheenjohtajalta saamaansa jatkuvaa tietoa yhtiön tilanteesta.

Tutkimukseni osoittaa myös, että omistaja voi uusia strategisia suuntia arvioitaessa käyttää tätä kanavaa viestiessään puheenjohtajalle ja toimitusjohtajalle yrityksen strategisista vaihtoehdoista, joita pitää omistajastrategiansa mukaisina.

Omistaja voi myös viestiä haluamistaan toimintaperiaatteista liittyen esimerkiksi henkilöstön kohteluun uudistumisprosessin yhteydessä. Strategisen uudistumisen onnistumisen kannalta tämä on keskeistä; sellainen strategia tai toteutustapa, jota omistajat eivät hyväksy, ei voi onnistua – eikä todennäköisesti koskaan päätyisi toteutukseenkaan.

Samanaikaisesti kahdenväliseen interaktioon voi liittyä myös riskejä hyvän hallinnon näkökulmasta. Tutkimukseni mukaan niin omistajat kuin perheen ulkopuoliset toimitusjohtajat ja puheenjohtajat ovat useimmista riskeistä tietoisia ja pyrkivät niitä kontrolloimaan.

Kirjoittamattomat säännöt siitä, kuinka esimerkiksi puheenjohtaja pidetään aina tietoisena omistajan ja toimitusjohtajan välisistä keskusteluista tai siitä, kuinka hallitukselle kuuluvia päätöksiä ei tule tehdä hallituksen kokousten ulkopuolella ovat tyypillisiä.

Tutkimukseni kuitenkin paljastaa yhden, mahdollisesti huomaamatta jäävän riskin. Hyvää hallitustyöskentelyä edellyttää riittävä kognitiivinen konflikti eli vaihtoehtojen ja mielipiteiden moninaisuus ja niistä keskustelu ennen päätöksentekoa. Omistajan, puheenjohtajan ja toimitusjohtajan runsas kahdenvälinen interaktio hallituksen kokousten välillä voi johtaa kognitiivisen konfliktin vähenemiseen hallituksen kokouksissa.

Toimitusjohtaja voi rajata koko hallitukselle esittelemiensä vaihtoehtojen määrää, mikäli omistaja tai hallituksen puheenjohtaja viestii toimitusjohtajalle vahvasti omat näkemyksensä ennen hallituksen kokousta. Toisaalta puheenjohtajan ja omistajan mielipiteet eri vaihtoehdoista voivat yhdenmukaistua, mikäli he käyvät intensiivistä keskustelua vaihtoehdoista ennen kokousta. Ensimmäisessä tilanteessa hallitukselle tulee vähemmän vaihtoehtoja kuin muutoin ja toisessa, hallituksessa esitetään vähemmän eriäviä mielipiteitä kuin muutoin.

Blogin kirjoittajasta

Hanna Sievinen toimii tällä hetkellä muun muassa Futurice Oy:n hallituksen puheenjohtajana, Taaleri Oyj:n hallituksen tarkastusvaliokunnan puheenjohtajana sekä Veikkaus Oy:n hallituksen tarkastus- ja vastuullisuusvaliokunnan puheenjohtajana. Aikaisemmin Sievinen on toiminut useissa eri maissa kansainvälisissä tehtävissä Enskildalla, SEB:llä ja Nokialla.

Lisäksi Sievinen on toiminut perheyritysten neuvonantajana sekä Koskisen Oy:n/Koskitukki Oy:n hallituksen jäsenenä. Sievisen LUT-yliopistossa tarkastettu kauppatieteiden alan väitöskirja ”Role of the board of directors in the strategic renewal of later-generation family firms” käsitteli perheyrityksen hallituksen päätöksenteon dynamiikkaa sekä hallituksessa toimivien omistajien että perheen ulkopuolisten hallituksen jäsenten näkökulmasta perheyrityksen strategisen uudistumisen yhteydessä.

Lue lisää Hanna Sievisen väitöskirjasta

Tutkijablogin lisäksi LJT järjestää vuosittain useita seminaari- ja keskustelutilaisuuksia omistajien, hallitusjäsenten ja johdon kannalta tärkeistä ja ajankohtaisista teemoista. Otamme mielellämme uusia jäseniä mukaan toimintaamme – lue lisää:

LJT Jäsenyys

Tutkija, haluaisitko kertoa omista tutkimustuloksistasi tällä foorumilla?

Voit olla yhteydessä Boardman LJT:n hallituksen puheenjohtajaan Satu Koskiseen (satu.koskinen@boardman.fi) tai viestintäkoordinaattori Julia Ruotsiin (julia.ruotsi@boardman.fi).