Tämän päivän lähiesimiehet kohtaavat monia erilaisia ja haastavia tilanteita nopeasti muuttuvissa toimintaympäristöissä. Muuttuvat roolit, kasvavat vaatimukset ja odotukset sekä fyysisesti hajautuneet organisaatiot ovat monelle arkipäivää. Lähijohtajuuden voidaankin sanoa olevan murroksessa, ja tämä vallitseva koronapandemia tulee muuttamaan työelämäämme pysyvästi, vaikuttaen myös siihen, millaista lähijohtajuutta organisaatioissa tulevaisuudessa nähdään.

Hilpi Kangas tarkastelee väitöskirjassansa johtajuutta haastavissa konteksteissa. Johtajuutta tarkastellaan esimies-alaissuhteiden kautta. Haastavina konteksteina ovat uuden esimiehen saapuminen organisaatioon, negatiiviset tilanteet esimies-alaissuhteissa sekä fyysinen etäisyys osapuolten välillä, tarkasteltuna kansainvälisen työn kontekstissa.

Uuden esimiehen saapuminen organisaatioon voi olla haastava paikka

Uuden henkilön saapuminen organisaatioon on aina mullistava paikka, eikä vähiten henkilölle itselleen. Kun uusi jäsen tulee johtajan rooliin, on haaste ja mullistus usein monitahoisempi. Uudella johtajalla on haasteena ottaa roolinsa johtajana ja kehittää esimies-alaissuhteita uuden tiiminsä kanssa sekä oman esimiehensä kanssa.

Uudelta johtajalta myös usein odotetaan muutosta ja toiminnan kehittämistä. Tässä prosessissa suuressa roolissa, myös uuden esimiehen onnistumisen kannalta, ovat osapuolten odotukset.

Tilanteissa, joissa edeltävä esimies on ollut pidetty, saattavat tiimiläisten asenteet ja odotukset uutta esimiestä kohtaan olla negatiivisia, joka vaikuttaa suhteiden kehittymiseen ja uuden esimiehen onnistumiseen negatiivisesti.

Tiimiläisillä saattaa myös olla vahva ajatus siitä, miten asiat organisaatiossa pitäisi tehdä. Tämä luo voimakkaan odotuksen uuden esimiehen toimintaa kohtaan.

Voidaankin sanoa, että yksi tärkeimmistä tehtävistä uudelle esimiehelle on odotusten hallinta. Millaisia odotuksia tiimiläisillä on, ja millaisia odotuksia hänellä itsellään on?

Näiden lisäksi tärkeään rooliin nousee epävirallinen kommunikaatio ja vuorovaikutus. Esimerkiksi kahvitaukojen ja epävirallisten kohtaamisten kautta osapuolet tutustuvat toisiinsa, joka luo mahdollisuuksia myös ammatilliselle kohtaamiselle sekä odotusten hallinnalle.

Organisaatioissa olisi tärkeää ymmärtää, miten haastava tilanne voi olla niin uudelle esimiehelle kuin hänen tiimilleenkin. Tuen tärkeys tulisi ymmärtää, ja muistaa, osapuolten odotuksia ja toiveita voidaan kartoittaa jo ennen kuin esimies aloittaa uudessa roolissaan, joka osaltaan voi tukea merkittävästi uutta esimiestä onnistumaan uudessa roolissaan.

Esimiehen ja alaisen välisessä vuorovaikutuksessa voi olla myös negatiivisia tapahtumia

Kuten kaikissa ihmissuhteissa, myös esimiehen ja alaisen välillä saattaa tapahtua riitoja, väärinkäsityksiä ja erimielisyyksiä. Näiden tapahtumien myötä alaiset voivat menettää luottamuksensa esimieheensä. Pahimmassa tapauksessa seurauksena voi olla pysyvä riitautuminen osapuolten välillä tai jopa työpaikan vaihto esimiehestä johtuvasta syystä.

Myös näissä tilanteissa odotuksilla on suuri merkitys: esimiestä ja tämän toimintaa kohtaan on usein odotuksia, perustuen lupauksiin ja maalaisjärkeen, joiden rikkoutuminen voi johtaa luottamuksen menetykseen.

Esimiehen ja alaisen välisessä suhteessa havaittiin monen tasoisia rikkomuksia; osa rikkomuksista oli hyvin henkilökohtaisia ja subjektiivisia, ja saattaa olla, ettei esimies edes tiedä loukanneensa toista osapuolta toiminnallaan.

Vastauksissa nousi kuitenkin vahvasti esiin esimiehen rooli resurssien jakajana, ja suurin osa rikkomuksista liittyikin resurssiodotuksiin. Esimerkkinä esimiehen tuki jokapäiväisessä työssä, palkankorotuksiin liittyvät pettymykset tai esimieheltä saatu informaatio ja sen riittävyys.

Mielenkiintoista esimiehen ja alaisen välisissä rikkomuksissa oli se, että sen lisäksi, että esimies saattoi aktiivisella toiminnallaan rikkoa suhteen luottamusta, oli myös passiivisuus joissain tilanteissa suhdetta vahingoittava.

Esimies-alaissuhteissa syntyneiden vuorovaikutustapahtumien kautta arvioidaan myös omaa suhdetta esimieheen verrattuna muiden suhteisiin, eli onko esimies oikeudenmukainen ja tasapuolinen.

Voidaankin nähdä, että esimies-alaissuhteet ovat osa suurempaa sosiaalista verkostoa, ja suhteissa tapahtuneet asiat vaikuttavat myös toisiin suhteisiin tiimin sisällä. Riitatilanteet ja huono dynamiikka esimies-alaissuhteissa voi olla kaikkien osapuolten kannalta hyvin vahingollista.

Organisaatioissa tulisikin kannustaa niin esimiehiä kuin alaisia avoimeen vuorovaikutukseen, ja mahdollistaa neutraaleja kanavia palautteenantoon ja vuorovaikutukseen. Negatiiviset tapaukset tulisi pyrkiä tunnistamaan ja käsittelemään sensitiivisesti. Esimiesten tulisi pyrkiä omalla esimerkillään luomaan avoimuuden ja vapaan vuorovaikutuksen turvallista ilmapiiriä.

Fyysinen etäisyys esimiehen ja alaisten välillä

Fyysisen etäisyyden konteksti on kuluneen vuoden aikana noussut todella merkittäväksi työelämää kuvaavaksi tekijäksi. Fyysinen etäisyys muuttaa ihmistenvälistä kommunikaatiota ja vuorovaikutusta; epävirallinen, sosiaalinen vuorovaikutus vähenee, ja viestintä saattaa muuttua suoraviivaisemmaksi.

Esimiehelle suureksi haasteeksi nouseekin tunnistaa se, miten omat tiimiläiset oikeasti voivat, ja ratkaista se, miten johtaa omaa porukkaa innostavasti ja tehokkaasti myös etänä.

Hyvälaatuinen esimies-alaissuhde on tärkeä myös fyysisen etäisyyden kontekstissa, ja aiemmat, hyvät vuorovaikutuskäytänteet saattavat siirtyä myös etäkontekstiin. Esimiehen tulisikin käyttää laajasti erilaisia virtuaalisen kommunikaation kanavia eri tarkoituksiin.

Epävirallisen kanssakäymisen merkitystä ei tulisi unohtaa. Viestintäkanavia tulisi kehittää niin viralliseen kuin epäviralliseen kommunikaatioon. On tärkeää huomata, että fyysisen etäisyyden kontekstissa kaikkien osapuolten toiminta on tärkeää; myös alaisten tulisi toimia proaktiivisesti, ja molempien osapuolten panostaa yhteydenpitoon ja vaihdantaan.

Organisaatioissa tulisi mahdollistaa asianmukaiset viestintä- ja yhteydenpitokanavat, ja varmistaa, että kaikki osaavat käyttää niitä. On tärkeä muistaa ja sallia epäviralliset hetket työpäivän aikana, ne auttavat luomaan yhteishenkeä ja tukevat työntekijöiden jaksamista ja hyvinvointia.

Lue lisää aiheesta Hilpi Kankaan väitöskirjasta ”Contextualizing leadership : An examination of Leader-Member Exchange relationships in the challenging contexts of a new leader, negative events and globalized work”

Blogin kirjoittajasta

Hilpi Kangas on syntynyt vuonna 1985 Kuopiossa. Nykyisin Espoossa asuva Kangas on kirjoittanut ylioppilaaksi Laajasalon lukiosta vuonna 2004, ja valmistunut kauppatieteiden maisteriksi Vaasan yliopistosta vuonna 2012. Kangas toimii nykyään yliopisto-opettajana Vaasan yliopiston johtamisen akateemisessa yksikössä.

Tutkijablogin lisäksi LJT järjestää vuosittain useita seminaari- ja keskustelutilaisuuksia omistajien, hallitusjäsenten ja johdon kannalta tärkeistä ja ajankohtaisista teemoista. Otamme mielellämme uusia jäseniä mukaan toimintaamme – lue lisää:

LJT Jäsenyys

Tutkija, haluaisitko kertoa omista tutkimustuloksistasi tällä foorumilla?

Voit olla yhteydessä Boardman LJT:n hallituksen puheenjohtajaan Satu Koskiseen (satu.koskinen@boardman.fi) tai viestintäkoordinaattori Julia Ruotsiin (julia.ruotsi@boardman.fi).