Omistajaosaamisen kehittämisfoorumin kokous 1.maaliskuuta Boardmanin Olohuoneessa toi yhteen väitöskirjatutkijat Satu Koskisen, Hanna Sievisen, Seppo Kuulan ja Ari Virtasen keskustelemaan ja pohtimaan omistajaosaamista tutkimuksiensa kautta. Kokouksen avasi ja keskustelua johti kehittämisfoorumin puheenjohtaja Mikko Haapanen.

Höyhenen ja kiven liitto

Satu Koskinen pohtii väitöskirjassaan hallituksen puheenjohtajan ja toimitusjohtajan välistä suhdetta. Koskisen mukaan toimitusjohtajan aloite on toimivan puheenjohtajasuhteen moottori. Jotta toimitusjohtaja aloitteellisesti informoisi puheenjohtajaa, on kuitenkin tärkeää, että pohjalle luodaan edes jonkintasoinen luottamus.

Koskisen tutkimus vahvistaa, että hallituksen puheenjohtaja kokee toimitusjohtajan aloitteellisuuden luottamusta herättäväksi. Jos toimitusjohtaja uskaltaa ottaa puhelimen käteen ja keskustella epäkohdista pelkäämättä puheenjohtajan astumista omalle tontilleen, he pääsevät yhdessä dialogin kautta rakentamiseen ja tilannekuvan muodostamiseen. Onnistuneen suhteen merkki on, että molemmat kokevat pystyvänsä antamaan jotain keskusteluun.

Vaikka toimitusjohtajan aloitteellisuus on Koskisen väitöskirjan mukaan suhteen moottori, hän toteaa, että luottamus lähtee helpoimmin rakentumaan silloin, kun hallituksen puheenjohtaja on yrityksessä ensin, ja mukana uuden toimitusjohtajan valinnassa. Jos puheenjohtajan on jatkuvasti oltava merkittävästi aktiivisempi osapuoli, yhteistyöhön muodostuu helposti valvonnan sävy.

Stressi ja inertia uudistumisstrategiassa

Yritysten muutosta – ja toisaalta sen puutetta – voidaan mallittaa monilla erilaisilla viitekehyksillä. Hanna Sievisen väitöskirja-artikkelissa käyttämässään kognitiivisessa mallissa yrityksen halua ja kykyä muutokseen määrittää kaksi vastakkaista voimaa, stressi ja inertia. Sievinen tutkii strategista uudistumista perheyrityskontekstissa ja haastaa perinteisen näkemyksen perheyritysten sisäsyntyisestä alttiudesta muutoshaluttomuuteen.

Sievisen mukaan perheyrityksen omistajilla on keskeinen kognitiivispsykologinen rooli johdon tukena muutoksen aikaansaamisessa. Omistajat laukaisevat päätöksillään muutosprosessin, tukevat perheen ulkopuolista johtoa radikaalienkin toimien toteuttamisessa ja toisaalta muutoksen lähdettyä liikkeelle, luovat sitoutumista uuteen strategiseen suuntaan tasapainottaen ja edesauttaen tarpeellista jatkuvuuden tunnetta. Taitava omistaja viestii selkeästi omasta tahtotilastaan, sopeuttaa rooliaan muutoksen eri vaiheissa ja toimii koordinoidusti yhdessä yhtiön hallituksen ja johdon kanssa.

Palvelullistuminen vaatii uudenlaista johtajuutta

Teollistumisen aikaan haettiin monistamalla tuottamisen tehokkuutta, mihin organisaatio, johtaminen, ja markkinointilogiikka sovitettiin. Kehittyneissä markkinatalouksissa liiketoimintaympäristö palvelullistuu, palvelullistuminen personoituu kysynnän ohjatessa tarjontaa, ja siten yhtiön on kyettävä jatkuvasti uudistamaan tarjoomaansa pysyäkseen kilpailukykyisenä. Seppo Kuula toteaa, että digitalisaatio ja sähköinen asiointi vahvistavat tätä muutosta, digitaaliset palvelut rikkovat vanhat teollisuusrakenteet ja entisen tuotteistusmallin. Tuotteet myydään, mutta palvelut ostetaan, mikä johtaa lean-ajattelun mukaiseen, asiakkaasta alkavaan kysyntävirtaan vastaamiseen.

Muutoksen keskellä vanhoilla keinoilla johtaminen on Kuulan mukaan virhe. Keskeisenä piirteenä on huomioitava se, että palvelun tuottamisessa toimittaja ei tuota arvoa asiakkaalle niin kuin perinteisesti ajatellaan, vaan että arvo luodaan yhdessä. Jotta tämä olisi mahdollista, olisi perinteiset siilot purettava organisaatioista pois. Liiketoimintamalli on oltava selkeästi kuvattu ja kommunikoitu, jotta organisaatio voidaan voimannuttaa, merkitys ja tarkoitus kommunikoiden. Koska markkina muuttuu alati, on myös liiketoimintamallin eri elementtejä testattava jatkuvasti. Kun muutosta halutaan, on kyettävä määrittämään mitä elementtiä ja kuinka radikaalisti muutetaan. jatkuva elementtien tarkastelu on kriittinen, sillä yhden elementin muutos liiketoimintamallissa aiheuttaa yleensä muutoksia myös muihin elementteihin. Markkinan muutosta on testattava koko ajan, koska tulevaa ei voi päätellä menneestä. Vanhanaikainen ”best practices” – lähestyminen toimii yhtä huonosti kuin vanhanaikainen tuotelähtöinen palvelumyynti. Tähän testaamiseen tarvitaan systemaattinen tapa, jossa hyödynnetään luovan työn keinoja Design Thinkingin kautta. Jotta arvontuotto olisi tehokasta, on toistuvat palvelunosat kyettävä tuotteistamaan. Koska tarjoomaa ei em. syistä pidä tuotteistaa, on palvelun rakennettava katsottava erikseen kaupallisesta- ja teknisestä kulmasta. Näitä kahta portfoliota yhdistää ratkaisualusta. Kaupallinen portfolio määritetään aina asiakaslähtöiseksi, ja teknisen portfolion jatkuva muokkaus tapahtuu imuohjatusti. Toistuvat palvelunosat toimivat tuotantovirrassa komponentteina, jotka riippuen liiketoimintamallista joko hinnoitellaan erikseen tai kompensoidaan tuotannon tehokkuudessa.

Vanhakantaisen yhtiön voi uudistaa vastaamaan modernia yhteiskuntaa, mutta kysymys on kulttuurimuutoksesta, ei yksittäisistä toimista. Yhtiön suunta ja tarkoitus on oltava selkeät, hierarkiaa on madallutettava, asiakasrajapinta voimaannutettava tarvemäärittelyyn, ja hukka poistettava ketteryyden saavuttamiseksi. Yrityksen on oltava laiva, ei laivue, ollakseen ohjattava jatkuvassa muutoksessa. Ne yritykset, jotka on kykeneviä muuttumaan ja mukautumaan, voittavat pelin. Hallituksen olisi tuettava tätä prosessia, mutta voiko hallitustyötä karsia pois kaiken hierarkkisuuden, vastaten tarkeeseen joka on määritelty yhdessä yhtiön johdon kanssa, leanisti?

Tasapaino uuden ja vanhan välillä

Suuri osa yrityksistä ei osaa kertoa selkeästi, mikä on yrityksen tarkoitus. Tarkoitus ohjaa visiota, josta johdetaan arvojen mukainen liiketoimintastrategia. Omistajien tehtävänä on ymmärtää ja hyväksyä tämä kokonaisuus, ja erityisesti perheyhtiössä omistamisen aikajänne on pitkä.

Suuret muutokset eivät mahdu yhteen tilivuoteen, vaan strateginen aikajänne on tyypillisesti esimerkiksi kolme vuotta. Hallituksen rooli on keskeinen strategisten kehitysohjelmien hyväksymisessä ja seurannassa. Niistä pilkotaan operatiiviselle johdolle tavoitteet vuosittain. Ari Virtanen korostaa, että omistajien, hallituksen ja operatiivisen johdon tekemisen aikajänteitä ei aina ymmärretä riittävän selkeästi.

Väitöstutkimuksessaan Virtanen keskittyy perinteisen yrityksen uudistumiseen. On tärkeätä löytää oikea tasapaino nykyisen liiketoiminnan jatkon ja uuden liiketoiminnan luomisen välille. Kaikella tekemisellä pitää olla 100% fokus. Tämän vuoksi täysin nykyiseen liiketoimintaan keskittyvän yksikön rinnalle kannattaa rakentaa pienempi yksikkö, joka keskittyy ainoastaan uuteen tekemiseen. Näin sekä nykyliiketoimintaan että uudistumiseen saadaan kumpaankin 100% fokus. Jos molemmat haasteet annetaan nykyistä liiketoimintaa hoitavalle yksikölle, se joko unohtaa uudistumisen tai epäonnistuu sekä nykybisneksessä että uudistumisessa – kilpailu kun on aina 100 prosenttista.