Ketterä strategia ja sen toteutus

Ketterä strategia ja sen toteutus

 

Boardman Alumnitapahtuma Aalto-yliopiston Open Innovation Housen tiloissa 12.2.2019 käsitteli ketterää strategiaa ja sen toteutusta. Puhujina olivat ”Elävä strategia”-kirjan kirjoittajat, strategisen johtamisen apulaisprofessori Timo O.Vuori sekä OP-Ryhmän pääjohtaja Timo Ritakallio. Moderaattorina toimi Boardman-partneri Laura Raitio.

 

Elävän strategian muodostaminen

Vaikka me kaikki puhumme strategiasta, sen konseptia ajatellaan hyvin eri tavoin. Mitä strategia siis todella on? Timo Vuoren mukaan strategia ei ole koristelauseita tai toivelistoja, vaan konkreettisia, selkeitä tekoja ja valintoja. Valintoja tehdessä on varmistettava, että valintojen joukko on toisiaan täydentäviä ja että tehdyt valinnat tukevat toisiaan.

Muuttuvassa maailmassa, jossa asioiden ennakoiminen on vaikeaa, strategiatyötä on tehtävä koko ajan. Strategiatyön haasteena on ailahtelevuuden välttäminen—jos organisaatio reagoi jokaiseen ympäristön muutokseen radikaalisti, suunta hukkuu. Tämän vuoksi jotkut organisaatiot suosivat perinteistä, jäykkää tapaa tehdä strategiaa. Mutta organisaatio, joka ei sopeudu ympäristönsä muutoksiin, ajautuu nopeasti ongelmiin. Siksi Vuoren mukaan yritysten on oltava alati hereillä ja päivitettävä strategiaansa, mutta vältettävä muuttumista ailahtelevaksi heiluriksi.

Timo Vuori korostaa, että jatkuva skenaarioiden luominen, varsinkin omasta toiminnasta lähtevien skenaarioiden, auttaa tunnistamaan laajan kirjon mahdollisuuksia ja hahmottaa myös omia tulevaisuudenkuvia. Oletukset määrittävät, mitkä skenaariot toteutuvat todennäköisimmin ja siksi oletusten totuusarvoa tulee tarkastella usein. Tässä analytiikalla on tärkeä rooli, samoin kuin kokeiluilla, jos valmista dataa ei ole riittävästi. Kokeilut toimivat strategisen oletuksen testaajana, mikä auttaa valintojen tekemisessä.

Muutos on lähtökohtaisesti vaikeaa ja tuskallista. Vuori toteaa, että nopean ajattelun siirtäminen käytäntöön ja muutoksen tekeminen jatkuvaksi sujuu yleensä saumattomammin, jos kaikkea ei muuteta, vaan kohdennetaan laserin tarkkuudella muutokset niihin toimenpiteisiin ja tuotteisiin, jotka ovat keskeisiä. On myös syytä pohtia, miten valitut työkalut sopivat kuhunkin tilanteeseen ja miten menestystä mitataan. Jos mittarit ovat väärät, valittava skenaariopolkukin on väärä.

Strategiaprosessin aikana kannattaa aidosti kuulla eri ihmisryhmiä, koska heillä saattaa aidosti olla arvokasta annettavaa. Sen lisäksi, että aito kuuntelu auttaa johtoa parantamaan ideoita, se sitouttaa ihmisiä organisaatioon.  Tunnetason sitoutuminen on tärkeää, koska organisaation jäsenten on kyettävä itsenäiseen toimintaan ja valmiita reagoimaan uusiin haasteisiin. Timo Vuori vahvistaa, että kaikista tärkeintä on nimenomaan ajattelutavan muutos, että strategia nähdään tiiviisti osana liiketoimintamallia.

Elävän strategian case: OP-Ryhmä

Timo Ritakallion mukaan johdon tehtävä on tehdä strategia eläväksi niin, että se muotoutuu läpi organisaation konkreettisiksi teoiksi, ja kantaa vastuu strategian johdonmukaistamisesta ja jatkuvasta kehittämisestä. Megatrendit, kuten esimerkiksi digitalisaatio, globalisaatio ja ilmastonmuutos, muokkaavat ympäristöä. Niiden vuorovaikutus keskenään sekä lisäksi ihmisten toimenpiteet ja reaktiot ovat ulkoisia vaikuttimia, joiden vaikutuksista on strategian suhteen huolehdittava. Jäykän vision ja suunnitelman luominen ei enää vain yksinkertaisesti toimi.

Sääntely, asiakaskäyttäytyminen ja kilpailuympäristö tulevat kaikki suuresti muuttumaan lähivuosina teknologian kehittyessä ja toimialarajojen hämärtyessä. Digitalisaatio tulee haastamaan toimialoja ja hajaannuttaa asiakkaat mieleisiinsä kanaviin. Uudenlainen alustatalous luo mahdollisuuksia, lisää kilpailua ja asiakkaan valinnanvara tulee kasvamaan. Asiakkaiden odotukset kasvavat, ja yrityksille on ensiarvoisen tärkeää miettiä, mistä parhaat kumppanit löytyvät.

Finanssialan pelikentällä on omat erityishaasteensa. Kaikilla pelaajilla on omat vahvuutensa ja heikkoutensa, mutta tärkeimpiä ominaisuuksia on tietenkin pääoma ja luotettavuus. Kilpailuympäristö täytyy tuntea, ja asiakaskokemuksen merkitys kasvaa. Ritakallion mukaan joka neljäs asiakas on valmis laittamaan palveluntarjoajan vaihtoon jo yhden huonon kokemuksen perusteella. Kanavien ja kosketuspisteiden määrä on lisääntynyt ja osto- ja asiointipolut ovat monimutkaisia, joten pelkällä hyvällä tuotteella on vaikea erottua.

OP-ryhmässä elävä strategia toteutuu kirkastamisella – kyvyllä ennakoida ja reagoida. Signaalit henkilöstöltä, asiakkailta ja sidosryhmiltä sekä strategian vahvuuksien ja kompastuskivien tunnistaminen johtaa tärkeimpien painopistealueiden löytämiseen. OP haluaa olla vetovoimaisin finanssiryhmä Suomessa kaikille – työntekijöille, asiakkaille ja kumppaneille. Asiakkaalle tuotettava arvo on sijoitettava keskiöön. Johtamisesta tulee yhä enemmän valmentamista. Ritakallio kertoo, että tällaiseen muutokseen on ollut helppo saada ihmiset mukaan ja vahvistaa, että osallistuttaminen on ollut menestys. Itseohjautuvuus vaatii selkeitä mittareita, joten yrityksessä on opeteltava palautteen antamisen kulttuuri.

Organisaation vahvuuksia tulee kunnioittaa, ettei niitä riko. Vaikka radikaaleja muutoksia tehdään, kaikki ei muutu.

 

Timo Ritakallio & Timo Vuori, 2018, Elävä Strategia