Henkilöstön rooli päätöksenteossa -kehittämisryhmä järjesti keskiviikkona 11.4.2018 keskustelutilaisuuden, jonka aiheena oli palkitseminen henkilöstön sitouttamiskeinona. Puhumassa olivat Finnairin henkilöstöjohtaja Eija Hakakari sekä K. Hartwallin toimitusjohtaja Jerker Hartwall, jotka havainnollistivat kuulijoille kahden erikokoisen yrityksen käytäntöjä palkitsemiseen liittyen.

Kehittämisryhmän jäsen Jussi Itävuori avasi tilaisuuden kertomalla taustoja päivän teeman takaa. Henkilöstön rooli päätöksenteossa -kehittämisryhmä on lähtenyt liikkeelle hyvin suppeasta käsityksestä siitä, mikä henkilöstön rooli päätöksenteossa voi olla, mutta ymmärrys ja käsitys aiheen laajuudesta on kasvanut merkittävästi matkan varrella. Paljon on kyse johtamisesta, mutta ennen kaikkea luottamuksen rakentamista henkilöstön osallistamisen kautta. Yksi näkökulma tähän aiheeseen on se, miten henkilöstö kokee yrityksen tuloksen jaettavan.

Palkitsemisjärjestelmän tulee rakentaa luottamusta

Iltapäivän ensimmäisenä puhujana oli Finnairin henkilöstöjohtaja Eija Hakakari. Hän esitteli Finnairin palkitsemisjärjestelmän erityispiirteitä monipuolisesti, jonka jälkeen tapahtuman osallistujien kesken käytiin aktiivista keskustelua niihin liittyen.

Finnairin erityispiirre on, että henkilöstö on hyvin laaja-alaista. Työntekijöitä on kokista data scientistiin, ja näin ollen kysymys kuuluu, kuinka houkutella palkitsemisjärjestelmän kautta mahdollisimman montaa, kun taustat ovat niin erilaiset. Pitkät urat ovat tyypillisiä Finnairille ja henkilöstön parissa on hyvin pieni vaihtuvuus – uusia tulee, mutta vanhat pysyvät. Erilaisten koulutustaustojen lisäksi haasteena on siis myös se, kuinka tasapainoilla vanhojen työntekijöiden ja uusien milleniaalien vaatimusten välillä. Finnair on ratkaissut asian portfoliolla erilaisia kombinaatioita, jonka avulla voidaan rakentaa houkutteleva palkitsemismuoto kullekin.

Hyvä asiakaskokemus lähtee hyvästä henkilöstökokemuksesta. Sen rakentaminen on Finnairilla viimeisten viiden vuoden aikana vaatinut yhdessä tekemistä ja osallisuuden kokemusta henkilöstöltä. Tähän liittyy vahvasti myös palkitseminen. Pohjalla on luottamuksen rakentaminen ja johtaminen – kaikki pelivälineet hyvän organisaation toiminnassa. Työn merkityksellisyys ja yhdessä tekemisen tuloksellisuus ovat Finnairilla asioita, jotka lisäävät henkilöstön sitoutumista.

Kun yrityksen tulos saatiin positiiviseksi pitkän tappiokauden jälkeen, mietittiin tarkkaan miten palkkiojärjestelmää kehitettäisiin. Heräsi kysymys, koska on hyvä aika muuttaa käytäntöjä palkitsemisjärjestelmissä? Silloin kun menee hyvin, huonosti, kun tapahtuu käänne? Selkeää vastausta tälle ei ole löydetty.

Tällä hetkellä Finnairilla on hyvä paletti, mutta palkitsemisen joustavuutta voisi kehittää. Muutosta tuodaan esimerkiksi asiakastyytyväisyyttä seuraamalla työn osana ja sen linkittämisellä palkitsemiseen pelkän senioriteetin myötä kasvavan palkan lisäksi. Kaikessa palkkiojärjestelmän kehittämisessä korostuu Finnairilla kuitenkin yhdessä työntekijöiden kanssa tekeminen.

Kiinnostusta yritystoimintaan henkilöstön osakesarjalla

K. Hartwallin toiminnan ytimessä ovat erilaiset kuormankantajat, esimerkiksi rullakoiden valmistaminen teollisuuden ja päivittäistavarakaupan logistiikan tarpeisiin. Niinpä henkilöstö ei ole aivan niin monialaista kuin Finnairilla – myös työntekijöiden määrä on huomattavasti pienempi. Toimitusjohtaja Jerker Hartwall osoitti kuitenkin kuulijoille, että sen ei tarvitse tarkoittaa yksipuolista palkitsemisjärjestelmää.

Hartwallin palkitsemisjärjestelmä koostuu voitonjako-osuudesta, henkilökohtaisista bonuksista sekä paljon kiinnostusta herättäneesta C-osakesarjasta henkilöstölle. Yritys on perheomisteinen, joten malli ei ole aivan tyypillinen. Aloite osakesarjasta on tullut yrityksen omistajien taholta, ja tällä hetkellä se mahdollistaa myös henkilöstön suoran hyötymisen yrityksen hyvästä tuloksesta maksettavien osinkojen sekä kerran vuodessa osakkeiden takaisinmyynnin kautta. Tämän osakesarjan perustamisen jälkeen investoinut henkilöstö on ollut huomattavasti kiinnostuneempaa yrityksen toiminnasta ja kehityksestä. Haasteita he eivät ole juuri kohdanneet, ja henkilöstö on ottanut mallin omakseen.

Henkilöstön osakesarja ei ole aina ongelmaton

Myös Finnairin henkilöstön on mahdollista hankkia yrityksen osakkeita, ja tämä  herätti paljon keskustelua osallistujien parissa. Sitoutumisen lisäksi osallistuminen osakkeita omistamalla luo tavallaan läpinäkyvyyttä, sillä ihmiset ovat kiinnostuneita yrityksen asioista osakkeenomistajuuden kautta. Entä kun tulee kriisi? Kun menee hyvin, on todella mukavaa jakaa rahaa. Osakkeiden myynnissä tulee olla hirvittävän vastuullinen henkilöstön kanssa – kun jonain päivänä osakkeet tulevatkin alas.

Toinen kysymys, joka osakkeista heräsi, liittyi siihen ovatko ne aidosti kaikille vai kerryttävätkö ne hyötyjä vain ylemmille portaille. K. Harwallin osakeohjelman osallistumisprosentti on sama kuin Finnairin osakeohjelman, noin 20 % henkilöstöstä. Kun nostetaan osakkeiden maksimiostomäärää, nostaako se osallistuvien määrää? Onko kaikilla resursseja tai halua tutustua osakesijoittamiseen? Osakesäästäminen vaatii riskinottokykyä ja maksukykyä – kaikilla ei ole sitä. Siksi onkin hyvä, että yrityksillä on erilaisia tapoja jakaa hyvää tulosta. Mutta entä huonoa?

Keskustelutilaisuudesta jäi päällimmäisenä mieleen se, että kun puhutaan palkkausjärjestelmistä, liikkuu järjestelmissä isoja rahoja.  Tärkeää on se, että kun firma menestyy ja myös työntekijä hyötyy siitä, rakentaa se luottamusta yrityksen ja ihmisen välille. Se sitouttaa työntekijää, ja näin eleellä on rahaa suurempi symbolinen merkitys.

Kirjoittaja: Siiri Kihlström

Kihlström kirjoittaa pro gradu -tutkielmaansa henkilöstön roolista yrityksen päätöksenteossa.