Boardman Alumni-tilaisuudessa paneuduttiin terveyden, työkyvyn ja johtamisen maailmaan. Millä tolalla on suomalainen työelämä ja työkyky? Mitä hallituksen tulee niistä ymmärtää? Lisäksi tilaisuudessa kuultiin näkemyksiä johtamisen ja työkulttuurin muutokseen sekä kokemuksia ihmisten johtamisesta poikkeusaikana TietoEVRY:ssä sekä Koneella. Tilaisuutta moderoi Varman viestintä, HR, vastuullisuus johtaja Katri Viippola.

Millä tolalla on suomalainen työelämä ja työkyky?

“Pandemia on muuttanut arkea kaikilla työpaikoilla”, totesi Mehiläisen johtava työterveyslääkäri Annika Jalli. Epävarmuus, työolojen muutokset sekä pandemiaan liittyvät huolet ovat vaikuttaneet työhyvinvointiin ja jaksamiseen, mikä voi pitkittyessään uhata työkykyä.

Suuri määrä suomalaisista siirtyi hetkessä etätöihin. Huomioitavaa on, että suuri osa ihmisistä on kuitenkin jatkanut työskentelyä työpaikoilla, suojautuen, mikäli lähikontakteja ei ole voinut välttää.

“Meillä on paljon toimialoja, joissa etätyö ei ole mahdollista. Lähityötä tekevät joutuvat miettimään riskiä mm. sille, että saavat koronan tai ovatkin oireettomia kantajia”. Jalli korostikin, että tämän työntekijäryhmän huomioiminen koronan aikana on todella tärkeää.

Lähijohtamisesta on korostunut yhteisöllisyyden ylläpitäminen, muutostilanteiden hallinta ja viestintä. “Lähijohtaminen kohtaa lukuisia haasteita, kun esimiehet ovat etäämmällä. On vaikeampaa havaita johtamisen ja työkyvyn muutoksia ja haasteita”.

Etäjohtaminen on vaatinut esihenkilöiltä erityistä herkkyyttä ja kykyä havaita muutoksia. Terveys ja turvallisuus on noussut myös ylimmän johdon agendalle.

Etätyön tekeminen on myös koettu joissakin työntekijäryhmissä todella positiiviseksi asiaksi. Moni kokee, että etätyön aikana on pystynyt keskittymään paremmin. Esille tulleita haittapuolia ovat erityisesti työntekijöiden huonompi ergonomia, työn ja vapaa-ajan rajan hälventyminen sekä etäisyys työyhteisöön.

Katso tilaisuuden tallenne tästä:

Pohja tulevaisuuden työkyvylle luodaan nyt – Mitä johdon ja hallituksen tulee niistä ymmärtää?

Jalli nosti tilaisuudessa esille, mihin asioihin johdon tulee erityisesti kiinnittää huomiota nyt koskien henkilöstön työhyvinvointia. “Johdon tulee tietää mitä henkilöstössä tapahtuu, miten ja mistä voi saada siitä tietoa ja miten ennakoida muutoksia, että henkilöstö pysyy työkykyisenä.”

Hyvä lähijohtaminen on edellytys työn sujumisen, tiimityön, työhyvinvoinnin ja työkyvyn edistämiselle. Uuteen “normaaliin” totutellessa korostuvat yhteisöllisyyden ylläpitäminen ja muutostilanteiden hallinta. Epävarmuuden jatkuessa tulee myös luottamusta ja turvallisuuden tunnetta rakentaa aktiivisesti.

“Itse olen hyvin huolissani nuorista. Monet nuoret voivat jo ennen koronaa huonosti eikä korona ole helpottanut tilannetta. Nuoret ovat tulevaisuuden työntekijöitämme, jonka vuoksi nuoriin tulee pystyä panostamaan myös johtamisessa”.

Vaikka pitkät poissaolot ovat työpaikoilla vähentyneet merkittävästi, mielenterveyden häiriöt ovat jyrkästi nousussa ja tällä hetkellä suurin poissaolojen aiheuttaja Suomessa.

Muutosten havaitseminen ja niihin reagointi edellyttää tietoa henkilöstön työkyvystä ja työhyvinvoinnista. Varhaisen tuen tarjoaminen ehkäisee pitkäaikaisempia ongelmia. Tässä työterveyshuolto voi Jallin mukaan toimia työpaikan apuna.

Hallituksella on Pauli Forman Varman työkykypalveluista vastaavan johtajan mukaan ainakin vähintään kolme syytä kiinnittää huomiota työkykyyn. Ensinnäkin työkyvyttömyys maksaa, vastakkaisesti työkykyinen työntekijä tekee tulosta ja kolmanneksi työkyvystä huolehtiminen on tärkeä osa työnantajakuvaa.

“Hallituksen jäsenen tulee tunnistaa yrityksen toimialan riskitilannetta. Mikä on työkyvyttömyysriskin määrä ja luonne“, totesi Forma. Hallituksen tulee pystyä näkemään mikä on yrityksen rakenne sekä henkilöstön rakenne ja sieltä ne riskiryhmät, joihin kiinnittää huomiota.

Hallituksen tulee myös pohtia missä vaiheessa yritys on. Onko yritys kansainvälistymässä vai kasvussa, viedäänkö läpi jotain digitaalisia muutoksia, jotka vaikuttavat henkilöstöön.

Erityisen tärkeä kysymys hallitukselta johdolle on myös, miten työkykyä johdetaan yrityksessämme. Onko yrityksessä realistinen tilannekuva, ovatko yrityksen prosessit kunnossa, onko resursseja ja onko henkilöstöhallinnolla toimintaedellytyksiä. “Kysymyksenä pitäisi olla, toimiiko HR yksin vai onko hänellä toimitusjohtajan, talousjohtajan jne. tuki ja osataanko hallituksessa kysyä, että millä tolalla yhtiössä ovat työkykyyn liittyvät asiat.”

Näkemyksiä johtamisen ja työkulttuurin muutokseen sekä kokemuksia ihmisten johtamisesta poikkeusaikana

Alumnitilaisuudessa kuultiin myös muutama case-esimerkki johtamisen ja työkulttuurin muutoksesta fuusion ja pandemian keskeltä. TietoEVRYn viestinnän ja kestävän kehityksen johtaja Kia Haring kertoi, kuinka TietoEVRY:n integraatiota toteutettiin.

“Me lähdimme rakentamaan TietoEVRY:n omaa kulttuuria, eikä vain sulautettu yhteen”, totesi Haring. Yhdeksi yritykseksi muuttuminen vaati hänen mukaansa monenlaista toimintaa. Integraatiossa panostettiin monimuotoiseen viestintään ja viestintäkanaviin, uuden kulttuurin rakentamisesta tehtiin suunnitelma ja sitä toteutettiin määrätietoisesti, myös johtajuudelle asetettiin tavoitteet.

“Kulttuuri ja johtaminen on se avain, jonka avulla kaikki sidotaan yhteen”, kertoi Haring. Johtajuuden tavoitteena oli saada johtajat toimimaan roolimallina sille kulttuurille, jota halutaan yrityksessä olevan. Toisaalta myös viestinnällä tuettiin vahvasti johtamista ja kulttuurin rakentamista.

Myös Koneen Suomen ja Baltian toimitusjohtaja Karla Lindahl jakoi tilaisuudessa kokemuksiaan ihmisten johtamisesta ja henkilöstön motivoinnista poikkeusaikana.

Hänen mukaansa koronakriisin alussa tärkeää oli kirkas fokus ja organisoituminen sekä selkeät viestit henkilöstölle. “Pandemiatilanteen alkaessa tuli hyvin nopeasti selväksi, että fokuksen tulee olla kirkas, organisoitumisen selkeä ja viestintää tulee olla mieluummin liikaa kuin liian vähän. Hyvin varhaisessa vaiheessa jaoin oman johtoryhmän porukan fokuksen kahtia, eli osa keskittyi operatiivisten tulipalojen sammuttamiseen, kun taas osaa johtoryhmästä pyysin pysymään kaukana operatiivisesta hässäkästä ja keskittymään tulevaisuuteen. “

Esimerkkinä tulevaisuuteen keskittymisestä Lindahl nosti esille, että pandemian aikana saatiin markkinoille lyhyessä ajassa ratkaisuja, joilla autetaan asiakkaita huolehtimaan terveysturvallisuudesta, kuten esimerkiksi hissien ilmanpuhdistimet ja liukuportaiden käsikaiteiden puhdistimet, jotka auttavat pandemian ehkäisyssä.

Johtamisessa Lindahl korosti, että eri henkilöstöryhmien ja työtehtävien erilaiset tilanteet herättivät kysymyksiä. On tärkeää ymmärtää erilaisia realiteetteja sekä käydä avointa keskustelua. Johdon näkyminen kentällä on tärkeää myös poikkeusaikana. “Huolimatta pandemiasta turvallisuustarkastuksia ja kenttäkäyntejä on jatkettu, mutta tietysti terveysturvallisuudesta huolehtien”.

Koneella panostettiin myös ns. “fiiliskyselyihin” henkilöstölle, ja näiden tulokset ovat osoittaneet tunnelman pysyneen melko hyvänä. Vaihtelu ihmisten tunnelmissa on kuitenkin merkittävää. Lindahl korostaakin, että yksilöllisen johtamisen tärkeys on pandemian aikana korostunut. Ihmisten yksilölliset kokemukset tilanteista vaihtelevat suuresti ja riippuen persoonallisuudesta, elämäntilanteesta, työtehtävistä jne. Tämän takia ymmärrys erilaisista kokemuksista syntyy vain kysymällä ja kuuntelemalla!