Blogin kirjoittaja Marko Parkkinen

Tiede -lehden vakiolukijana tiesin pandemian mahdollisuuden olemassaolosta. Olihan tällainen riski roikkunut ihmiskuntaa uhkaavien riskien top 3:ssa vuodesta toiseen. Kuitenkaan yhdessäkään yrityksistä, joissa olen mukana omistajana ja/tai hallituksen jäsenenä (17 kpl 3/20) ei oltu valmistauduttu toteutuneen kaltaiseen koronapandemiaan.

Pandemiaan ei oltu myöskään valmistauduttu niissä yrityksissä, joissa yritykseni Ratkaisutoimisto Seedi on ollut fasilitoimassa strategiatöitä hallituksille tai johtoryhmille viimeisten kymmenen vuoden aikana.

Oliko kyse vain huonosta tavasta työskennellä? Olivatko muut onnistuneet paremmin ja jos, niin miksi?

Lopulta löysimme yhden yrityksen, jossa pandemia oli sisällytetty strategiatyön pohjalle tehdyissä skenaarioissa. Tässäkään tapauksessa skenaarioista ei ollut juurikaan hyötyä, sillä pandemian vaikutukset ja jaksotus erosivat skenaarioissa kuvatusta.

Jotain on nyt muutettava. Pitääkö strategiseen ennakointiin käyttää lisää panoksia? Ekonomistit John Kay ja Mervin King kirjassaan Radical Uncertainty (2020) haastavat meitä muuttamaan ajatteluamme ja toimintaamme ennakointiin liittyen. Useimmissa kriittisissä päätöksissä ei voi olla ennusteita tai todennäköisyysjakaumia, joihin voimme järkevästi luottaa. Sen sijaan, että keksisimme numeroita tietojemme aukkojen täyttämiseksi, meidän olisi omaksuttava strategiat, jotka ovat vankat ja joustavat vaihtoehtoille ja arvaamattomille tapahtumille. Pitäisikö meidän liikenaisten ja -miesten noudattaa heidän neuvoansa?

Strategiseen ennakointiin osallistuvat hallituksen ja johdon jäsenet kokevat saavansa siitä myös merkittäviä hyötyjä (kuva 1). Kiinnostavaa on, että suurimpana hyötynä nähdään yhteinen avoin dialogi ja sen tuova sitoutuminen asioihin. Samalla tekeminen luo tiettyä turvallisuudentunnetta, kun ”ei jää sokeita pisteitä”. Toinen hyötykokonaisuus muodostuu organisaation muutoskyvyn parantumisen ympärille – reaktiivisesta proaktiiviseksi.

KUVA 1: Hallituksen ja johdon skenaariotyöskentelystä kokemat hyödyt (Seedi 3/21)

Mitä, jos käännämme strategisen ennakoinnin ajatuksen ennakoivaksi strategiaksi? Mitä kehitämme skenaariotyöskentelyn tilalle, jos tulevaisuuden arvaaminen onkin mahdotonta?

Meidän tulee päästä strategisesta ennakoinnista ennakoivaan strategiaan!

Ennakoiva strategia ei ota kantaa yllätyksiin, mutta kehittää yrityksen muutoskykyä systemaattisesti. Ennakoiva strategiatyön tulee mahdollistaa sama dialogi osallistuvien tahojen kesken kuin strategisen ennakoinninkin.

Käytännössä ennakoiva strategia syntyy, kun strategisen ennakoinnin panokset käytetään viiteen kohtaan strategiaprosessissa:

1. Muutoskyvyn nykytila. Selvitetään yrityksen nykytila omasta ja asiakkaiden näkökulmasta. Erityinen fokus tulee olla muutoskyvyn ymmärtämisessä yksiköittäin.
2. Varmat trendit ja niiden vaikutus. Kuvataan liiketoimintayksiköihin varmasti vaikuttavat muutosvoimat.
3. Dynaaminen riman asettaminen/ tavoiteluotaus. Leikitään erilaisilla tavoitteilla, niiden riskeillä ja investointitarpeilla.
4. Shokkeihin ja onnenpotkuihin valmistautuminen. Muutosten syistä riippumatta tehdään herkkyysharjoitteita: Mitä teemme, jos liikevaihdostamme putoaa 100 %, 50 %, 10 % äkillisesti? Mitä teemme, jos henkilöstämme häviää 100 %, 50 %, 10 % äkillisesti?
5. Muutoskyvyn kehitysohjelma. Muutoskyvyn lisääminen on aina strateginen hanke.

Strategisesta ennakoinnista on siis siirryttävä ennakoivaan strategiaan, sillä on selkeästi mukavampi olla kintut housuissa kuin housut kintuissa!

Blogin kirjoittajasta

Blogin kirjoittaja Marko Parkkinen on suomalainen sarjayrittäjä ja yritysten kasvuun ja liikeideoihin erikoistunut yrityskonsultti.

Diplomi-insinööri ja liiketalouden bachelor-tutkinnon suorittanut Marko Parkkinen aloitti uransa mainos- ja markkinointialalla johtotehtävissä, kunnes vuonna 2002 perusti viiden partnerin kanssa mainostoimisto Bob Helsingin, jonka toimitusjohtajana ja sitten hallituksen puheenjohtajana hän toimi vuoden 2006 loppuun. Parkkinen on ollut ja on edelleen mukana monessa yrityksessä joko suoraan tai perustamansa ja omistamansa kasvuyrityksiä hallinnoivan kehitys- ja konsulttiyhtiö Seedin kautta. Parkkinen toimii sen toimitusjohtajana.