Marjo Miettinen on Ensto Oy:n ja Ensto Invest Oy:n hallituksen puheenjohtaja ja EM Group Oy:n hallituksen jäsen ja yksi kyseisten perheyritysten omistajista. Marjon tausta on kasvatustieteessä, mutta teknologia on ottanut vahvan otteen Marjosta ja Marjo teknologiasta.

Hän on mukana lukuisissa luottamustehtävissä. Marjo on Teknologiateollisuus ry:n ja TT-säätiön hallituksen puheenjohtaja sekä Tekniikan Akatemian, EVAn, ETLAn, EK:n ja Solidiumin hallitusten jäsen. Hän on myös yksi Women in Tech -verkoston perustajajäsenistä ja Boardman-partneri.

Omien sanojensa mukaan Marjo innostuu ihmisistä: he ovat hurjan mielenkiintoisia. Tämä oivallus on myös auttanut häntä urallaan!

Jaksossa keskustellaan erilaisista omistajien rooleista ja ennakoinnista sekä strategisesta ketteryydestä perheyhtiön näkökulmasta. Onko perheyhtiössä jotain erilaista ennakoinnin tekemisessä ja strategiatyössä?

”Aina kannattaa isoissa prosesseissa miettiä, että mikä onnistui ja mikä meni pieleen.”

Kuuntele Marjo Miettisen opit BoardTalks-podcastistä!

Heinäkuun 2021 lopussa Ensto-konserni ilmoitti myyvänsä Ensto Building Systemsin ranskalaiselle pörssiyhtiö Legrandille. Tällainen päätös vaati omistajilta paljon pohdintaa ja suunnittelua.

Marjo avaakin jaksossa, minkälainen strategiaprosessi oli myyntiprosessin taustalla, jotta kyseinen päätös voitiin tehdä. “Käytimme todella paljon aikaa siihen, että omistajat, hallitus, johto olivat kaikki mukana erittäin tiiviisti keskustelussa.“ Marjo korostaa sitä kuinka erityisesti omistajien kesken käytettiin paljon aikaa siihen, että kaikki omistajajäsenet ymmärtävät varmasti sen, miten prosessia viedään eteenpäin.

Myyntiprosessia hidasti kuitenkin korona ja yrityksessä otettiin Marjon sanojen mukaan pieni aikalisä. “Pelko koronan ympärillä oli niin kovaa ja ihmiset kaipasivat ohjeistusta. Olisi ollut liikaa viedä myyntiprosessia eteenpäin”.

Keskusteluissa nousi esille erityisesti omistaja, hallitus ja johdon roolit ennakoinnissa. Usein puhutaan, että omistajan perspektiivi (tai aikajänne) on se kaikkein pisin eli jopa kymmeniä vuosia, hallituksen ja johdon sitten taas lyhyempi. Korona sai aikaan roolien aikajänteen lyhentymisen.

Koronan sai aikaan, että johto keskittyi päivittäiseen tekemiseen ja tulipalojen sammutteluun. Hallituksen tehtävänä oli taas miettiä lähivuosien ja koronavuoden erilaisia skenaarioita. Omistajat sen sijaan pohtivat, miltä maailma näyttää koronan jälkeen.

Enstossa ennakointia tehtiinkin todella paljon erityisesti miettimällä skenaarioita sekä käymällä tiivistä keskustelua tulevaisuuden näkymistä johdon, hallituksen ja omistajien kesken.

Hänen mukaansa se olikin todella iso voimavara, sillä omistajien, hallituksen jäsenten ja johdon yhteisten keskustelujen kautta saatiin paljon uusia arvokkaita näkemyksiä. “Tänä päivänä on vaikea ennustaa edes vuotta eteenpäin, mutta meidän täytyy yrittää ja sitten päivittää sitä. Yhteiset keskustelut tuovat yhteen kaiken tekemisen.“

Jaksossa keskustellaan myös omistajatahtotilan luomisesta. Kun yrityksessä on kymmenen erilaista ja eri ikäistä tahtotilaa omaavaa omistajatahoa, tarvitaan paljon keskustelua. Marjon mukaan omistajatahdon luominen vie aikaa, vaatii sparrausta ja kaikkien tulee ymmärtää mitä ollaan tekemässä. “Keskustelua ei ole koskaan liikaa, vaan aina tulee eteen että sitä oli liian vähän. Pääasia on, että asiat nostetaan pöydälle joista puhutaan. “