Osaamisen kehittäminen murroksessa – mikä on hallituksen rooli?
30.10.2025
Osaamisen kehittäminen on strateginen kysymys, joka vaatii johdon ja hallituksen aktiivista osallistumista. Boardmanin Aalto EE:llä 23. lokakuuta järjestetyssä tilaisuudessa syvennyttiin osaamisen kehittämiseen ja sen rooliin yritysten kasvun ja tuottavuuden moottorina.
ABB:n talousjohtaja Timo Ihamuotila, teknologiajohtaja Matti Kauhanen sekä Talent & Learning -johtaja Ismo Laukkanen jakoivat tilaisuudessa näkemyksiään ja esimerkkejä osaamisen ja kyvykkyyksien johtamisesta. Paneelissa konkreettisia kokemuksiaan jakoivat heidän lisäkseen myös Varman ihmisistä ja kehittämisestä vastaava johtaja Mikaela Öberg, Aalto-yliopiston opetuksesta vastaava vararehtori Petri Suomala sekä Safegrid Oy:n toimitusjohtaja Paula Laine.
Osaamisen nopea vanheneminen vaatii uutta ajattelua
Jo alkuvuodesta julkaistussa World Economic Forumin ”Future of Jobs” -raportissa tuotiin esille ajatus, että 30–50 prosenttia osaamisesta vanhenee seuraavan viiden vuoden aikana. Tämä asettaa yritykset valtavan haasteen eteen: miten varmistaa, että organisaatiolla on oikea osaaminen huomisen liiketoimintaan? Suurin riski on pitää ihmisiä liian pitkään tekemässä vanhoja asioita, vaikka liiketoiminta muuttuu.
Kasvu ja osaamisen kehittäminen ovatkin vahvasti sidoksissa toisiinsa. Kasvutavoitteita ei tulisi ajatella vain taloudellisina lukuina. Kasvustrategiaa luotaessa tulisi myös pohtia, mitä osaamista näiden tavoitteiden saavuttamiseksi tarvitaan.
Kyvykkyysajattelu yhdistää strategian ja osaamisen
Tilaisuudessa case-esimerkkinä käytetyllä ABB:lla kyvykkyysajattelu toimii työkaluna tunnistaa ja kehittää kriittistä osaamista. Malli jakaa kyvykkyydet kolmeen kategoriaan: ihmisiin ja organisaatioihin liittyvät kyvykkyydet, systeemiset kyvykkyydet sekä prosessit ja työkalut. Tämä ajattelu on integroitu vuosittaiseen strategiaprosessiin, jossa jokaisen liiketoimintayksikön on määriteltävä strategiset kyvykkyytensä ja arvioitava niiden kehittämistarpeita.
Konkreettinen esimerkkinä esille tuotiin taajuusmuuttajaliiketoiminta, jossa 50 vuoden systemaattinen osaamisen kehittäminen on johtanut markkinajohtajuuteen. Helsingin metron kehitystyöstä 1970-luvulla kasvanut osaaminen on tuottanut yhtiölle miljardien eurojen arvoisen liiketoiminnan. Tähän pisteeseen pääseminen ei ole vaatinut vain teknologiaan investoimista, vaan tarvittu on myös osaamista tuotantoketjuista, hankintaosaamista, globaalit myynti- ja huoltoverkostot sekä kykyä räätälöidä ratkaisuja. Kaiken tämän osaamisen rakentaminen on vienyt aikaa.
Tärkeintä on oppimiskyky
Tilaisuuden keskusteluissa korostui, kuinka organisaation tärkein kyvykkyys on oppimiskyky. Kun liiketoimintaympäristö muuttuu nopeasti, on mahdotonta etukäteen päätellä tarkkaan, mitä osaamista tarvitaan.
Paras strategia on varata riittävästi pääomaa ja aikaa kasvuun ja uudistumiseen. Oppimisen täytyy olla jatkuvaa ja tapahtua työn ohessa, ei vain erillisinä koulutuksina. Yksi ehdotetuista ratkaisuista on malli, jossa 80 prosenttia ajasta käytetään operatiiviseen työhön ja 20 prosenttia kehittämiseen.
80 % ajasta tulisi käyttää operatiiviseen työhön ja 20 % kehittämiseen.
Päivitettyä tietoa saadaan organisaatioon luonnollisesti myös uusien rekrytointien kautta. Rekrytointikäytännöissä tulisi arvostaa myös muuta kuin pelkkiä tutkintoja, jotta hyviä tekijöitä ei karsiudu pois liian aikaisin. Erityisesti nuorempien sukupolvien palkkaamiseen ja perehdyttämiseen on tärkeä kiinnittää huomiota.
Hallituksen rooli osaamisen varmistajana
Hallituksen tehtävä on varmistaa, että osaamisstrategia on määritelty ja se on yksi strategian pilareista. Strategiassa on määriteltävä kriittiset kyvykkyydet ja seurattava niiden kehittymistä säännöllisesti.
Toinen keskeinen hallituksen tehtävä on pääoman allokaatio. Riittääkö kasvuun ja uudistumiseen varattava pääoma, vai valuuko se liian helposti lyhyen aikavälin tulospaineiden alla operatiiviseen toimintaan? Ilman riittävää panostusta tulevaisuuden rakentaminen jää toteutumatta.
Menestyvät yritykset yhdistävät lyhyen ja pitkän aikavälin suunnittelun. Vuositason operatiivisen suunnittelun rinnalla tarvitaan 2–5 vuoden katsaus, jossa tunnistetaan keskeiset strategiset valinnat ja niihin tarvittavat kyvykkyydet. Vielä tärkeämpää on 5–10 vuoden horisontissa tapahtuva työ, jossa arvioidaan teknologisia murroksia ja uusia liiketoimintamahdollisuuksia.
Tämä vaatii prosesseja, jotka varmistavat, että pitkän aikavälin asioista keskustellaan säännöllisesti. Ilman systemaattista mallia on helppo ajautua tilanteeseen, jossa vain lyhyen aikavälin asiat saavat huomiota. Paras osaaminen ei synny sattumalta vaan pitkäjänteisellä, tavoitteellisella työllä.
Keskeistä on luoda kulttuuri, jossa oppiminen on jatkuvaa ja tapahtuu työn ohessa, asiakasrajapinnasta tulevat signaalit muutetaan nopeasti osaamisen kehittämiseksi, ja organisaatiolla on rohkeutta investoida kyvykkyyksiin myös silloin, kun se maksaa lyhyellä aikavälillä.
Kuvia tilaisuudesta
Tämä tilaisuus oli osa Boardmanin Liikkeenjohdollisen tutkimusryhmä LJT:n toimintaa. Haluatko mukaan edistämään tutkimuksen ja käytännön vuoropuhelua sekä tutkitun tiedon hyödyntämistä päätöksenteossa? Tule mukaan LJT-verkostoomme.