Raportoinnista arvonluontiin – miten hallitus ja johto tekevät vastuullisuudesta kilpailuedun
03.11.2025
Yrityskentässä on viime vuosina nähty selvä jakolinja. Toiset pitävät vastuullisuutta lisätyönä, “pakollisena raporttina” tai brändikampanjan mausteena; ei osata nähdä exceleiden taakse. Toiset taas ovat oivaltaneet, että vastuullisuus on osa yrityksen kilpailukykyä. Se määrittää, kenelle on varaa myydä, keitä voidaan palkata ja kuinka kestävällä pohjalla yrityksen arvo rakentuu.
Blogin kirjoittajat Harri Spolander ja Hanna Kaskela tuovat esiin vastuullisuuden vaikutuksia liiketoiminnan tuloksiin ja kilpailuetuun osana Boardmanin Vastuullisuus ja turvallisuus -kehittämisfoorumin toimintaa.
Jälkimmäinen joukko kasvaa. Ja hyvä niin, sillä pitkän aikavälin arvonluonti ei onnistu enää vanhoilla resepteillä. Sääntelystä ja vaatimusten mukaisuudesta (compliance) tulee löytää strateginen lisäarvo ja luoda yrityksen toimintamallit ne huomioiden. Nykyinen osiltaan jopa ristiriitainen EU-regulaatioiden kehitys johtaa helposti osaoptimointiin. Katse tulee kuitenkin pitää pitkän aikavälin tavoitteissa, muuten arvoa ei synny.
Ei kannata hämmentyä Atlantin takaisista tapahtumista ja siitä, voiko sanoa jotain vastuullisuudesta. Ehkei kaikissa liikesuhteissa kannata, mutta jos haluaa toimia omien periaatteidensa mukaisesti, voi ”piilottaa” vastuullisuustoimet, vaikka osaksi riskienhallintaa. Esimerkiksi Texasin osavaltiossa on pohdittu sääntelyä, joka määrittelisi, voiko yrityksen hallitus käsitellä vastuullisuuteen liittyviä riskejä virallisesti. Toki näitä riskejä voi kutsua muillakin nimillä, mutta sisältö pysyy samana.
Onko raportointi ketunlenkki tai sudenkuoppa?
Moni yritys lähtee liikkeelle reaktiivisesti: täytetään sääntelyn vaatimat raportit, vastataan median kysymyksiin ja listataan ympäristöohjelman toimenpiteitä. Tämä on toki välttämätöntä, mutta se ei riitä. Pelkkä raportointi luo harhan hallinnasta. Yritys voi näyttää ulospäin “vihreältä” tai “vastuulliselta”, mutta jos strateginen kompassi ei ole kohdallaan, arvoa ei synny eikä riskejä oikeasti hallita. Vastuullisuus ei ole byrokratiaa vaan parhaimmillaan pitkäjänteistä, kannattavaa ja suoraselkäistä liiketoimintaa.
Vastuullisuus ei ole byrokratiaa vaan parhaimmillaan pitkäjänteistä, kannattavaa ja suoraselkäistä liiketoimintaa.
Raportointi ilman todellisia tekoja on ketunlenkki. Ja lopulta se on sudenkuoppa, jos joku huomaa, että yritys raapustaa vain tekstejä ja laatii taulukoita eikä oikeasti tee mitään.
Mistä arvo syntyy?
Pitkän aikavälin vastuullisuusstrategia rakentuu kolmesta kulmakivestä:
- Riskienhallinta: tunnistetaan kestävyyteen liittyvät riskit, jotka voivat horjuttaa liiketoimintamallia. Näitä ovat esimerkiksi ilmastoriskit, toimitusketjun epävarmuus ja ihmisoikeusrikkomukset, jotka maineriskin kautta voivat keikuttaa venettä.
- Luottamuspääoma: rakennetaan suhteita, jotka kestävät kriisit. Tällä saavutetaan sijoittajien luottamus, työntekijöiden sitoutuminen, asiakkaiden lojaalisuus ja viranomaisten hyväksyntä.
- Mahdollisuuksien tunnistaminen ja hyödyntäminen: riskien kääntöpuolella ovat mahdollisuudet. Niiden tunnistaminen sekä arvon elementtien ymmärtäminen luovat perustan strategialle. Tämä toimii pohjana innovaatioille: uusille tuotteille, energiatehokkuudelle, uusille ratkaisuille, kestävyyssertifioinneille ja rakenteiden sekä toiminnan kautta jopa verokannusteiden hyödyntämiselle. Arjessa moni meistä myös arvostaa, kun sopimuskumppani toimii suoraselkäisesti, ennustettavasti ja hoitaa hommansa by-the-book.
Kun nämä kolme ovat osa yrityksen strategiaa, syntyy kilpailuetua, jota on vaikea kopioida.
Esimerkkejä eri toimialoilta
- Energiayhtiöt: osa jäi jumiin fossiiliseen malliin ja menetti sekä sijoittajien että nuorten työntekijöiden kiinnostuksen. Toiset tekivät ajoissa siirtymän kohti uusiutuvia, mikä vähensi geopoliittisia riippuvuuksia. Globaaleja toimitusketjuja ja niiden riskejä mietitään toki muillakin toimialoilla.
- Vähittäiskauppa: esimerkiksi logistiikan ja pakkausten vastuullisuus ei ole enää kiva lisä, vaan yksi kilpailutekijä. Kuluttaja odottaa läpinäkyvyyttä, ja vastuullinen ketju sitoo asiakkaan brändiin pitkäksi aikaa.
- Teknologiayhtiöt: datan eettinen käyttö ja tekoälyn läpinäkyvyys alkavat olla lisenssi toimia. Ne, jotka rakentavat mallinsa heti avoimuuden varaan, välttävät tulevat sääntelyshokit. Jokunen onkin jo miettinyt, paljonko prompti kuluttaa sähköä. Ylipäätään datakeskusten sähkönkäyttö ja se, että Irlannissa jo 20 % sähköstä menee datakeskuksiin, on jäänyt aika vähälle puheelle. Hyvä on myös muistaa, että tällä hetkellä AI-buumista hillot käärivät ihan jotkut muut kuin eurooppalaiset yritykset.
Epäonnistuneita vastuullisuuteen liittyviä hankkeita yhdistää usein yksi asia: vastuullisuus nähtiin irrallisena projektina, ei strategian ytimessä olevana kysymyksenä. Esimerkiksi Saksan teollisuuden ympäristöagendan perustuminen kaasuun sisälsi ympäristövastuun näkökulmasta oikeita ajureita, mutta se ei huomioinut strategiaan keskeisesti liittyviä geopoliittisia riskejä, kuten Nordstream-maakaasuputkilinjastoa ja riippuvuutta Venäjästä.
Hallituksen rooli arvonluonnissa
Hallituksella on erityinen vastuu. Jos hallitus pitää vastuullisuutta vain kulueränä tai viestintäkikkana, organisaatio seuraa perässä. Jos hallitus taas kysyy: “Miten vastuullisuustoimet rakentavat pitkän aikavälin arvoa?”, se luo pohjan aivan erilaiselle keskustelulle. Hyvä hallitus:
- kysyy vaikeita kysymyksiä vastuullisuusriskien todellisesta hallinnasta ja nostaa esim. CSRD:n DMA-prosessin aidoksi strategiariskityökaluksi. Ja jos haluaa jättää vastuullisuussanaston taakseen voi toki puhua myös reaalimaailman riskeistä ja houkutella näin sijoittajia. Riskit tulisi huomioida liiketoimintojen suunnitelmissa, ei vain teknisenä DMA-harjoituksena
- vaatii johdolta toimenpiteitä, jotka yhdistävät taloudelliset, sosiaaliset ja ympäristöön liittyvät näkökulmat yhdeksi kokonaisuudeksi. Huolehtii, että strategia toteutuu myös vastuullisuuden osalta, eikä vastuullisuus jää vain sokerikuorrutetuksi tarinaksi
- sparraa, kyseenalaistaa ja kannustaa ajattelemaan toisin, jos vastuullisuudesta ei löydy pihviä liiketoiminnan arvonluontiin varmistaen, että vastuullisuus on aitoa eikä päälleliimattua.
Miten tämä käytännössä varmistetaan?
Kytke vastuullisuus ydintavoitteisiin. Jos strategian ydin on kasvu uusilla markkinoilla, kysy: miten varmistamme, että kasvu on kestävää? Jos ydin on tehokkuus, kysy: miten vastuulliset prosessit tukevat tätä?
- Luo mittarit, jotka oikeasti mittaavat sitä, mitä saadaan aikaiseksi. Pelkät CO₂-tonnit eivät riitä. Tarvitaan mittareita, jotka kertovat, miten vastuullisuus vähentää riskejä, lisää tuottavuutta tai kasvattaa luottamusta.
- Tee vastuullisuudesta osa päätöksentekoa, älä liitettä. Jokainen iso investointi, yritysosto tai markkina-avaus pitäisi käydä läpi vastuullisuuslinssien läpi. Vastuullisuus näkyy jopa verokannustinmalleissa, joita ei perinteisessä yhtiöverotuksen tarkastelussa ole välttämättä otettu huomioon.
- Innosta henkilöstö mukaan. Vastuullisuus ei synny kulmahuoneissa vaan siellä, missä asiakas kohdataan, missä tuotanto toimii ja missä innovaatioita kehitetään.
Pitkä aikaväli on uusi kilpailuetu
Markkinat heiluvat, geopoliittinen tilanne kiristyy ja teknologinen murros haastaa liiketoimintamalleja. Näissä oloissa vain se, joka katsoo pitkälle, pystyy säilyttämään kilpailuetunsa. Se on niin teknologista etumatkaa liiketoiminnan ytimessä kuin tekoälyn hyödyntämistä raportoinnissa.
Vastuullisuusstrategia on juuri tätä: tapa nähdä ja hallita pitkän aikavälin epävarmuuksia. Se ei ole vain “pehmeä arvo”, vaan kylmän kova tapa varmistaa, että yritys on olemassa vielä kymmenen tai kahdenkymmenen vuoden kuluttua. Ja tekee sen kannattavasti.
Vastuullisuus ei ole vain “pehmeä arvo”, vaan kylmän kova tapa varmistaa, että yritys on olemassa vielä kymmenen tai kahdenkymmenen vuoden kuluttua.
Suoraselkäisyys vaatii muutakin kuin rusinoiden poimimista pullasta. Se on koko strategian kattava perusta. Sen päällä lepäävät riskienhallinta, innovaatiot ja luottamuspääoma.
Kun hallitus ja johto tämän ymmärtävät, vastuullisuus muuttuu pakosta mahdollisuudeksi ja mahdollisuudesta arvonluonnin moottoriksi.
Kirjoittajista
Hanna Kaskela toimii työeläkevakuutusyhtiö Varmassa vastuullisuus- ja viestintäjohtajana. Hän vastaa konsernin strategisesta viestinnästä ja brändistä. Vastuullisuuden puolella hänen vastuullaan ovat vastuullisuusohjelman tavoitteet, toimenpiteet ja riskienhallinta sekä vastuullinen sijoittaminen, omistajaohjaus ja pörssiyhtiöiden yhtiökokousäänestykset.
Harri Spolander on Kesko -konsernin Compliance & Ethics -toiminnosta vastaava johtaja. Hän vastaa myös Corporate Governancesta sekä vastuullisuuden huolellisuusvelvoitevaatimuksista liiketoiminnoissa
Boardmanin Vastuullisuus ja turvallisuus -kehittämisfoorumin tavoitteena on jakaa tietoa vastuullisuudesta ja turvallisuudesta keskeisinä arvonluonnin tekijöinä ja osoittaa niiden positiivinen vaikutus liiketoiminnan tuloksiin ja kilpailuetuun. Kehittämisfoorumin julkaisuissa ja tilaisuuksissa keskustelemme mm. näiden teemojen hyödyntämisestä riskienhallinnassa sekä roolista innovaatioissa ja uusissa liiketoimintamalleissa.