Vastuullisuuden kääntäminen arvonluonniksi vaatii mukaan koko OHJ-ketjua
28.05.2026
“Vastuullisuus on operatiivinen asia”, totesi minulle kerran eräs yritysjohtaja herättäen minussa heti vastarintaa. Vastuullisuus on toki operatiivista, mutta kuuluu vahvasti myös omistajien, hallituksen ja johdon strategiseen ytimeen, yhtä lailla kuin vaikkapa skenaariotyö. Vastuullisuus on otettava vakavasti, ei vain riskienhallinnan näkökulmasta, vaan ennen kaikkea uusien strategisten mahdollisuuksien lähteenä. Yllä mainittu yritysjohtajan lausahdus paljastaa, ettei vastuullisuuden tai kestävän kehityksen ydintä, laajuutta ja mahdollisuuksia ole vielä aidosti ymmärretty. Tässä blogissa avaan, miksi ja miten näiden teemojen tulisi näkyä koko OHJ-ketjun agendalla.
Ilmasto- ja kestävyysriskit ovat uhka, mutta myös mahdollisuus
Yritysten toimintaympäristö muuttuu nyt nopeammin kuin mihin perinteisessä strategiatyössä on totuttu. Ilmastonmuutos, luonnonvarojen niukkuus ja muuttuva sääntely muodostavat suoria liiketoimintariskejä. Jos näitä riskejä ei tunnisteta ja johdeta, yrityksellä ei ole kestävää liiketoimintaa tulevaisuudessa.
Ilmastonmuutos näkyy jo nyt toimitusketjujen häiriöinä, energian ja raaka-aineiden hinnan heilahteluina sekä rahoituksen ehtojen kiristymisenä. Jos yrityksen liiketoimintamalli nojaa esimerkiksi päästöintensiivisiin ratkaisuihin tai haavoittuvaan toimitusketjuun, voi kilpailukyvyn kadottaa hyvinkin nopeasti, kun kasvavat ilmastoriskit vaikuttavat asiakkaiden, sijoittajien ja pankkien päätöksiin ja hinnoitteluun. Ilmastomuutoksen lisäksi myös luonnon monimuotoisuuden katoaminen voi vaikuttaa vastaavalla tavalla suoraan yrityksen liiketoimintaan tulevaisuudessa. Riskien vaikutuksia liiketoimintaan on siis kartoitettava riittävällä tasolla.
Samaan aikaan kestävä siirtymä avaa valtavasti mahdollisuuksia, joita hyödynnetään yllättävän harvoin strategisella tasolla. Vihreä siirtymä ja kiertotalous luovat uusia markkinoita, tuotteita ja palveluita yrityksille, jotka osaavat vastata muuttuvaan kysyntään ja näkevät siinä riskien lisäksi mahdollisuuksia. Esimerkiksi teollinen toimija, joka kehittää vähäpäästöisiä materiaaleja tai hyödyntää sivuvirtoja uusina raaka-aineina, voi samanaikaisesti pienentää kustannuksiaan, vähentää riskejä ja avata täysin uusia asiakassegmenttejä.
Ratkaiseva kysymys hallituksille ja johdolle on siis tämä:
Miten yrityksemme on omalta osaltaan mukana rakentamassa kestävämpää maailmaa tehden samalla kannattavaa liiketoimintaa.
Ne yritykset, jotka ymmärtävät tämän ajoissa, vievät muutosta eteenpäin, eivätkä pelkästään sopeudu siihen. Usein suurin riski ei ole se, että investoidaan kestävään siirtymään, vaan se, ettei siihen investoida ajoissa. Omistajilla, hallituksella ja johdolla on kaikilla oma roolinsa asian edistämisessä.
Omistajat määrittävät vastuullisuuden tavoitetason
Vastuullinen liiketoiminta alkaa omistajien tahtotilasta. Omistajat – olipa kyse perustaja-yrittäjistä, perheyrityksen omistajista tai vaikkapa institutionaalisista sijoittajista – määrittävät, millaisia arvoja ja tavoitteita yritykselle asetetaan. Hyvä omistaja ymmärtää, että vastuullisuus kulkee käsi kädessä yrityksen arvon säilymisen ja kasvattamisen kanssa.
Jos omistajat ajattelevat vastuullisuuden kuuluvan vain ”operatiiviseen työhön”, signaali johdolle ja hallitukselle jää heikoksi. Sen sijaan omistajien on omalla esimerkillään ja tavoiteasetannallaan osoitettava, että kestävän arvonluonnin periaatteet ohjaavat yrityksen suuntaa. Tämä voi tarkoittaa esimerkiksi sitä, että omistajat edellyttävät yritykseltä investointeja kestävämpään liiketoimintaan sekä tätä tukeviin innovaatioihin, tiettyjä vastuullisuusstandardeja ja -toimintatapoja tai vaikkapa avoimuutta raportoinnissa.
Omistajien pitkäjänteinen tahtotila luo perustan, jolle hallitus ja johto voivat rakentaa kestävän liiketoiminnan.
Omistajien rooli korostuu erityisesti yrityksissä, joissa he ovat tiiviisti mukana päätöksenteossa. Sitoutunut omistaja tuo kestävyyden osaksi yrityksen DNA:ta ja antaa hallitukselle mandaatin viedä vastuullisuutta strategisesti eteenpäin. Kun omistajat, hallitus ja johto jakavat yhteisen ymmärryksen vastuullisuuden merkityksestä liiketoiminnan menestykselle, päätöksenteon OHJ-ketju toimii ja vastuullinen strategia voi toteutua käytännössä.
Hallitus ratkaisee, onko vastuullisuus osa strategiaa vai sanahelinää
Hallituksen tehtävänä on varmistaa, että yrityksellä on selkeä suunta ja strategia, eikä nykypäivänä strategiaa ole ilman vastuullisuutta sen ytimessä. Hallitus vastaa yrityksen strategiasta ja pitkän aikavälin elinkelpoisuudesta, joten sen on integroitava kestävyysajattelu osaksi kaikkia strategisia linjauksia, mikäli liiketoiminnasta halutaan aidosti tulevaisuudenkestävää. Hallituksiin kohdistuu tästä syystä kasvavia odotuksia, ja aihe on syystäkin noussut esille lukuisissa yhteyksissä.
Monella hallituksella on silti peiliin katsomisen paikka: FIBSin tekemän yritysvastuututkimuksen (2024) mukaan noin puolet suomalaisten yritysten hallituksista käsitteli vastuullisuutta säännöllisesti kokouksissaan. Jos vastuullisuus on vain satunnainen teema tai yksi erillinen kohta esityslistalla silloin tällöin, ei voida puhua siitä, että se olisi aidosti sisäänrakennettu yrityksen päätöksentekoon. Vastuullisuusasioiden käsittely ei myöskään voi rajoittua vain esimerkiksi vastuullisuusvaliokuntaan, sillä hallitus kokonaisuutena vastaa yrityksen suunnasta, myös vastuullisuuden osalta.
Miten hallitus sitten johtaa vastuullisuutta strategisesti? Ensinnäkin hallituksen on tunnistettava vastuullisuuden strateginen luonne ja nähtävä sekä riskit että mahdollisuudet. Vastuullisuudessa on kyse sekä riskien hallinnasta että uusien liiketoimintamahdollisuuksien luomisesta.
Hallituksen tulee varmistaa, että yritys täyttää ainakin lakisääteiset velvoitteensa – lainmukaisuus on hygieniatekijä, josta ei tingitä. Mutta lainkuuliaisuus on vasta velvollisuus, kun taas todellinen vastuullisuus on strateginen sitoumus. Kärkijoukoissa olevat hallitukset menevät minimitason yli: ne miettivät, miten ilmastonmuutos, luonnon monimuotoisuuden heikkeneminen, yhteiskunnalliset muutokset ja teknologiset megatrendit vaikuttavat yrityksen toimintaympäristöön tulevaisuudessa. Ne kysyvät itseltään, mitä riskejä esimerkiksi ilmaston lämpeneminen tuo liiketoiminnallemme ja mitä uusia markkinoita tai liiketoimintamalleja avautuu kestävän kehityksen murroksessa? Hallituksen on haastettava toimitusjohtajaa ja johtoryhmää näissä kysymyksissä aktiivisesti.
Kiertotalous on konkreettinen esimerkki siitä, miten vastuullisuus synnyttää uutta strategista suuntaa ja liiketoimintaa. Se tarjoaa yrityksille mahdollisuuden kehittää uusia tuotteita, palveluita ja liiketoimintamalleja, joissa arvo säilyy kierrossa ja resurssitehokkuus paranee. Hallituksen tehtävä on tunnistaa tämä usein alihyödynnetty potentiaali ajoissa ja kysyä, voisiko oma yritys olla toimialansa suunnannäyttäjä tekemällä asioita kestävämmällä tavalla, joka on samalla myös kannattavampi.
Toiseksi, hallitus määrittelee vastuullisuuden tavoitteita, mittareita ja kannustimia yhdessä johdon kanssa. Jos jokin asia on strategisesti tärkeä, sitä pitää pystyä johtamaan eli asettamaan selkeät tavoitteet ja seuraamaan niiden toteutumista. Esimerkiksi hallitus voi hyväksyä ylätavoitteet päästöjen vähentämiselle tai sosiaalisen vastuun mittareille organisaatiossa, ja kytkeä ne toimitusjohtajan sekä muun johdon kannustinjärjestelmiin. Keskeistä on, että vastuullisuus ei jää sanahelinäksi, vaan konkretisoituu johtamisessa, päätöksissä ja numeroissa.
Kolmanneksi, hallituksen on varmistettava, että sen omassa kokoonpanossa ja osaamisessa on riittävästi näkemyksiä vastuullisuudesta. Jokaisen hallituksen jäsenen velvollisuus on päivittää ymmärrystään vastuullisuusteemoista ja huolehtia, että hallituksella on ajan tasalla olevaa osaamista esimerkiksi ilmastoriskeistä, kiertotalouden liiketoimintamalleista tai vaikkapa toimitusketjujen eettisistä haasteista.
Hallitus on siis se elin, joka kääntää omistajien vastuullisuustahdon konkreettiseksi strategiaksi ja ohjaa yrityksen kurssia kohti kestävää tulevaisuutta. Hallituksen on nähtävä vastuullisuus yhtenä strategisen kasvun ja uudistumisen kulmakivenä. Sen on kyettävä johtamaan sekä riskien hallintaa että uuden arvon luontia vastuullisuuden saralla.
Johto vie vastuullisuuden käytäntöön
Strateginen vastuullisuus jää lähtötelineisiin, ellei toimitusjohtaja ja operatiivinen johto sitoudu viemään sitä käytäntöön. Johdon tehtävä on muuttaa hallituksen linjaukset konkreettisiksi toimiksi, mittareiksi ja yrityskulttuuriksi sekä varmistaa resurssit, osaaminen ja seuranta.
Vastuullisuuden ei tulisi olla pelkästään yhden henkilön tai tiimin vastuulla, vaan sen on oltava osa jokapäiväistä päätöksentekoa ja johtamista. Näkisin myös, että johdon tehtävä on haastaa hallitusta ja omistajaa, mikäli he eivät ole ajantasalla kestävän kehityksen tuomista muutoksista ja niiden vaikutuksista yrityksen arvoon.
Kysymykset, joihin jokaisen päätöksentekijän tulisi vastata
Lopuksi muutama kysymys, joiden äärelle jokaisen omistajan, hallituksen jäsenen ja johtoryhmän kannattaisi pysähtyä:
- Miten omistajat osoittavat tukensa ja pitkäjänteisen sitoutumisensa vastuullisuustyöhön – näkyykö se tavoitteissamme ja yrityskulttuurissamme?
- Onko meillä yhteinen näkemys siitä, mitä vastuullisuus tarkoittaa juuri meidän yrityksessämme ja toimialallamme? Kuinka viemme alaa eteenpäin?
- Miten varmistamme, että vastuullisuus on aidosti integroitu strategiaamme eikä vain irrallinen projekti?
- Haastaako hallituksemme tarpeeksi johtoa etsimään uusia liiketoimintamahdollisuuksia vastuullisuudesta (esimerkiksi kiertotalouden ratkaisuista)?
- Onko hallituksessamme riittävästi osaamista ja monimuotoisuutta käsitellä vastuullisuuskysymyksiä tehokkaasti?
- Onko operatiiviseen vastuullisuustyöhön osoitettu riittävästi resursseja?
Näiden kysymysten pohtiminen voi avata hedelmällistä keskustelua siitä, missä mennään ja mitä pitäisi seuraavaksi tehdä. Vastuullisuuden strateginen johtaminen on jatkuva matka, mutta jokainen konkreettinen askel vie eteenpäin kohti kestävämpää ja kilpailukykyisempää liiketoimintaa.
Kirjoittajasta
Boardman-partneri Suvi Johansson on strategisen kasvun, johtamisen ja kestävän liiketoiminnan osaaja, jolla on yli 20 vuoden kokemus pk-sektorin kasvuyritysten johto- ja toimitusjohtajatehtävistä. Suvi tuntee omistaja–hallitus–johto -ketjun toimintaa käytännössä: kokemusta on niin omistajavetoisten yhtiöiden hallituksista ja ulkopuolisena toimitusjohtajana toimimisesta kuin useiden yritysten osakkuuksista, listaamattomien yritysten omistamisesta sekä kahden oman yrityksen yrittäjyydestä ja omistajuudesta.
Uusi Arvonluontia vastuullisuudesta -opas julkaistu
Tähän erityisesti pk-yrityksille suunnattuun maksuttomaan oppaaseen on koottu vinkkejä siitä, miten vastuullisuus luo arvoa liiketoiminnalle, mitä jokaisen tulisi tietää sääntelystä juuri nyt ja miten vastuullisuustyössä pääsee helpoiten alkuun.