Tutkijablogi: Eettinen organisaatiokulttuuri vahvistaa hyvinvointia ja sitouttaa johtajat

Vastuullisuudesta ja eettisyydestä puhutaan enemmän kuin koskaan: vastuullisuus on noussut keskeiseksi osaksi mm. yritysten strategiaa, kuluttajavalintoja, sijoittamista ja myös työpaikan valintaa. Yrityksiltä odotetaan selkeää arvopohjaa, johdonmukaista toimintaa ja kykyä tunnistaa sekä korjata käytäntöjään. Samalla julkinen keskustelu on muuttunut aiempaa herkemmäksi ja pienetkin ristiriidat organisaation viestinnän ja todellisen toiminnan välillä havaitaan nopeasti niin organisaation sisällä kuin sen ulkopuolella.

Blogin kirjoittaja Maiju Kangas tutki väitöskirjassaan eettisen organisaatiokulttuurin vaikutuksia mm. työntekijöiden hyvinvointiin ja vaihtuvuuteen.

Tekoäly on vielä korostanut tätä ilmiötä: tietoa syntyy ja leviää ennennäkemättömällä nopeudella, mutta vastuu sen käytöstä ei siirry teknologialle. Vastuullinen tekoäly ei ole ensisijaisesti tekninen kysymys, vaan organisatorinen: ratkaisevaa on se, millaisissa rakenteissa, periaatteissa ja kulttuureissa teknologiaa kehitetään ja käytetään. Tämä sama pätee laajemmin kaikkeen organisaation toimintaan. Vastuu ei synny yksittäisistä päätöksistä, vaan tavasta, jolla päätöksiä tehdään arjessa.

Hyvä etiikka voidaan nähdä sekä riskienhallinnan minimitasona että strategisena kilpailutekijänä. Minimitason täyttäminen ehkäisee virheitä ja mainehaittoja, mutta edelläkävijyys syntyy vasta silloin, kun eettisyyttä rakennetaan pitkäjänteisesti organisaation sisältä ulos.

Todellinen kilpailuetu syntyy siitä, miten organisaatio kohtelee omia ihmisiään, miten päätöksiä tehdään arjessa ja miten johdon esimerkki näkyy toimintakulttuurissa. Organisaatio on niin hyvä kuin mitä sen johtaminen mahdollistaa, ja siksi eettisyys, myös tekoälyn aikakaudella, ei lähde viestinnästä tai brändistä, vaan johtamisesta, rakenteista ja arjen käytännöistä.

Eettistä edelläkävijyyttä rakennetaan esimerkiksi kehittämällä johtamista ja suuntaamalla organisaatiokulttuuria tavoitteiden mukaisesti, varmistamalla henkilöstön hyvinvointi ja osallistaminen sekä vahvistamalla vastuullisuusosaamista ja strategisia kumppanuussuhteita. Kun sisäiset rakenteet ovat kunnossa, niiden vaikutus näkyy myös ulospäin parempana tuottavuutena, vastuullisempina palveluina ja vahvempana maineena.

Miksi tämä kaikki on tärkeää?

Yrityksissä puhutaan paljon kasvusta ja tehokkuudesta. Todellisuudessa suurin osa organisaatioiden arjen onnistumisista, ja myös pulmatilanteista, syntyy exceleiden sijaan ihmisten keskellä ja välillä. Eettinen kulttuuri elää organisaation ja ihmisten arjessa. Se on tapa, jolla päätöksiä tehdään kiireessä. Valinta siitä, miten kohtelemme toisiamme, kun paine on kova. Lupaus, joka joko lunastetaan teoissa tai unohdetaan huomaamatta. Arvolupaus intranetissä ja verkkosivuilla ei riitä.

Tutkimus on jo pitkään osoittanut, että vahva eettinen kulttuuri luo ilmapiirin, jossa ongelmiin tartutaan ajoissa, vaikeistakin asioista voidaan puhua, epäkohtiin puuttuminen on turvallista ja johtaminen on johdonmukaista. Tällaisessa ympäristössä ihmiset uskaltavat tehdä työnsä hyvin ilman pelkoa, häpeää tai ristiriitaisia odotuksia. Tämä näkyy käytännössä parempana työhyvinvointina, vahvempana maineena ja kykynä pitää kiinni osaajista. Eettisyys on organisaation selkäranka, ei pehmeä lisä.

Siksi omistajien, hallitusten ja ylimmän johdon kannattaa pysähtyä kysymään:

Millaista toimintakulttuuria me aidosti mahdollistamme ja millaiseksi kulttuuri muovaa meillä työskentelevien ihmisten toimintaa?

Mitä tutkimus kertoo eettisen kulttuurin vaikutuksista?

Väitöstutkimukseni ”The role of ethical organizational culture in preventing sickness absence and turnover in organizations” osoitti, että eettinen organisaatiokulttuuri vaikuttaa suoraan hyvinvointiin ja organisaation kykyyn pitää kiinni avainhenkilöistä.

Eettinen kulttuuri vähentää sairauspoissaoloja. Kun työntekijät kokivat organisaationsa kulttuurin eettiseksi, heidän sairauspoissaolonsa olivat selvästi vähäisempiä. Keskeinen havainto oli, että eettisyys suojaa yksilöä, kun taas epäselvät arvot ja epäoikeudenmukaisuus kuormittavat.

Johtajat pysyvät organisaatiossa, kun kulttuuri on eettinen. Johtajat jäivät selvästi todennäköisemmin organisaatioon, kun kolme tekijää toteutuivat: 1) omien esihenkilöiden ja johtajien esimerkillinen toiminta, 2) ylimmän johdon esimerkillisyys sekä 3) avoimuus ja mahdollisuus keskustella vaikeistakin asioista. Kun nämä puuttuivat, vaihtuvuutta selittivät muun muassa arvoristiriidat, työtyytymättömyys ja hyvinvoinnin heikkeneminen.

Eettinen kulttuuri voidaan rakentaa ja sitä voidaan johtaa. Corporate Ethical Virtues -malli (CEV) tekee näkyväksi, mistä eettinen kulttuuri koostuu: selkeydestä, esimerkillisyydestä, realistisista odotuksista, tuesta, läpinäkyvyydestä, keskustelukulttuurista sekä palkitsemisesta ja puuttumisesta. Nämä eivät ole abstrakteja ihanteita, vaan konkreettisia johtamiskäytäntöjä, jotka joko vahvistavat kulttuuria tai rapauttavat sitä.

Myös uudempi tutkimus vahvistaa saman viestin. Pitkittäistutkimukset (mm. Huhtala, Kaptein, Muotka, ja Feldt) osoittavat, että:

• eettinen kulttuuri ehkäisee esihenkilöiden stressiä ja uupumusta
• vaikutukset ovat kumulatiivisia: mitä pidempään kulttuuri on vahva, sitä enemmän se suojaa
• epäeettiset käytännöt heikentävät hyvinvointia nopeasti, jopa pieninä muutoksina

Eettisyys on arvo, mutta se on myös psykologinen turvaverkko, joka kantaa läpi jatkuvien muutosten, ristiriitaisten tilanteiden ja paineen.

Mitä hallituksen ja omistajien kannattaa tehdä eettisen kulttuurin vahvistamiseksi?

1. Tee eettisyydestä strateginen prioriteetti.
   Pelkkä arvojen julistaminen ei riitä. Tutkimusten mukaan eettinen kulttuuri vahvistuu silloin, kun johto ja hallitus näyttävät esimerkkiä konkreettisilla teoilla ja johdonmukaisilla päätöksillä.
2. Varmista, että tavoitteet ovat realistisia.
   Liiallinen kiire, ristiriitaiset odotukset ja epäselvät tavoitteet ovat eettisiä riskejä, jotka ohjaavat toimintaa väärään suuntaan ja kuormittavat erityisesti esihenkilöitä.
3. Rakenna avoimuuden ja keskustelun kulttuuria.
   Eettiset kysymykset eivät saa olla tabuja. Tutkimus osoittaa, että mahdollisuus puhua avoimesti vaikeista tilanteista suojaa sekä hyvinvointia että sitoutumista.
4. Mittaa kulttuuria ja reagoi tuloksiin.
   Hyödynnä eettisen kulttuurin mittareita, kuten CEV-mallia, ja henkilöstötutkimuksia. Kulttuuria ei voi johtaa ilman näkyvää ja seurattavaa tietoa.
5. Varmista, että eettinen toiminta palkitaan sekä epäeettiseen toimintaan puututaan.
   Kulttuuri muotoutuu siitä, mitä organisaatio palkitsee ja mitä sallii. Johdon ja hallituksen tehtävä on varmistaa, että eettiset teot huomataan ja epäeettinen toiminta ei jää ilman seurauksia.
6. Huolehdi esihenkilöiden jaksamisesta ja osaamisesta.
   Tutkimukset osoittavat, että vahva eettinen kulttuuri suojaa esihenkilöitä stressiltä ja uupumiselta. Se on hallituksen näkökulmasta myös keskeistä riskienhallintaa.

Kirjoittajasta

Maiju Kangas on johtamisen ja muutoksen psykologiaan erikoistunut asiantuntija sekä Momentous Oy:n psykologipalvelujen liiketoimintajohtaja, jolla on pitkä kokemus johdon ja esihenkilöiden valmennus- ja kehittämishankkeista, arvioinneista ja potentiaalikartoituksista sekä yksilöiden valmentamisesta, joissa psykologinen asiantuntemus kytkeytyy liiketoiminnan tavoitteisiin. Hän on työskennellyt urallaan väitöskirjatutkimuksen lisäksi rekrytoinnin ja suorahaun, psykologisten henkilöarviointien sekä organisaatioiden, johtoryhmien ja hallitusten kehittämisen parissa.

Boardman LJT (Liikkeenjohdollinen tutkimusryhmä) on yksi Boardman-osaamisverkoston jäsenfoorumeista. Sen tavoitteena on edistää tutkimuksen ja käytännön vuoropuhelua sekä tutkitun tiedon hyödyntämistä päätöksenteossa. LJT:n tutkijablogissa tuomme esiin omistajien, hallitusjäsenten ja johdon kannalta kiinnostavia tutkimustuloksia kehittämisessä ja päätöksenteossa hyödynnettäviksi.