Miten ennakointia tehdään omistajien, hallituksen ja johdon tasolla? Mikä on hallituksen ja johdon rooli ennakoinnissa? Kuinka yrityksen liiketoimintaan vaikuttavia ilmiöidä voidaan tunnistaa ja hyödyntää päätöksenteon tukena? Kokosimme suomalaisten yritysten omistajien, hallitus- tai johtotehtävissä olevien henkilöiden näkemyksiä yhteen ennakoinnin toteuttamisesta – missä onnistuttiin ja mitä pitäisi vielä kehittää?

Boardman-osaamisverkoston yhtenä pääteemana on tänä vuonna ollut ”Ennakointi päätöksentekoketjussa”. Vuoden opeista on koottu sähköinen yhteenveto, joka perustuu osin Aalto-yliopiston opiskelijoiden kanssa toteutettuun tutkimukseen.

Tutkimus sisälsi 80 suomalaisen yrityksen ylimmän johdon tai hallituksen jäsenen vastaukset sähköiseen kyselyyn sekä 10 hallituksen jäsenen ja/tai toimitusjohtajan haastattelut. Lisäksi julkaisuun on koottu keskeisiä oppeja tämän vuoden ennakointia käsittelevistä tapahtuma-alustuksista, blogeista sekä muista ylimmän johdon haastatteluista. Julkaisu sisältää suoria lainauksia useilta Suomen yritysmaailman kokeneilta päätöksentekijöiltä, kuten esimerkiksi Philip Aminoff (Veho hpj), Timo Lappi (Heltti CEO), Timo Helosuo (Kolster CEO), Marjo Miettinen (Ensto hpj), Arja Talma (Verkkokauppa.com hpj), Risto Siilasmaa (F-Secure hpj) jne.

Yhteenvedon ovat koonneet Boardmanin partnerit Mirel Leino-Haltia, Taru Lindeman, Esa Matikainen ja viestintäpäällikkö Julia Ruotsi.

LATAA KOKO JULKAISU TÄSTÄ!

Miksi ja miten ennakointia tehdään?

Julkaisu esiteltiin Boardmanin toimitusjohtajan Taru Lindemanin johdolla pienelle yleisölle 26.11.2021 Boardmanin pörssiyhtiöfoorumin järjestämässä Kaamos Foorumissa.

Boardman-osaamisverkostolle suunnatusta tutkimuksesta selvisi, että yritykset tekevät ennakointia liiketoimintaympäristön muutoksiin vastaamiseksi, strategian tukemiseksi sekä riskien hallitsemiseksi. Boardmanin partneri Philip Aminoff korosti omassa haastattelussaan sitä, että ”ennakointi lähtee siitä, että halutaan olla relevantteja tulevaisuuden asiakkaille”.

Ennakointitoiminta auttaa yritystä luomaan työkalupakin, jolla vastata tulevaisuuden muutossuuntiin ja olemaan relevantti asiakkaille myös tulevaisuudessa. Ennakointi toimii strategiantyön ja strategisen päätöksenteon tukena ja auttaa yritystä strategisten linjausten muodostamisessa. Erityisen tärkeänä nähtiin se, että ennakointitoiminta tuo näkemystä yritysten päätösten ja toimenpiteiden oikea-aikaiseen ajoitukseen. Ennakointitoiminta auttaa sekä selviytymään tulevista kriiseistä että pysymään relevanttina tulevaisuuden asiakkaille.

Suurin osa tutkimukseen osallistuneista yrityksistä organisoi ennakointitoiminnan osaksi johdon ja hallituksen strategiatyötä. Näkemyksissä on painotuseroja, mutta pääosin hallitus osallistuu vahvasti ennakointitoimintaan ja kykenee ohjaamaan strategiaa ennakointinäkymien mukaisesti. Hallituksen puheenjohtajan tehtävänä on luoda hallitustyöhön sellaiset rakenteet, että ennakointi tulee hallituksessa huomioiduksi ja varmistaa, että ennakointia tapahtuu toimivan johdon tasolla, kun taas operatiivisen johdon vastuulla on tehdä itse ennakointia. Kuten strategiatyössä yleensäkin, johto valmistelee ennakointiaineiston ja esittää sen hallitukselle. Johdon tulee varmistaa mahdollisimman monipuoliset näkökulmat hyödyntämällä myös henkilöstön, asiakkaiden sekä kumppaneiden hiljaista tietoa. Hallituksen tehtävänä on puolestaan haastaa johtoa ja varmistaa, että riskit ja muut vaikuttavat tekijät on huomioitu. Erillisiä ennakointiyksiköitä ei juurikaan ole käytössä.

Ennakointiin liittyvät kehittämiskohteet ja työkalut

Vaikka parannusta oli havaittavissa, heikoimmat arvosanat tässä, kuten aiemmassa kymmenen vuotta sitten tehdyssä tutkimuksessa, sai asiakkaiden ja henkilöstön osallistaminen ennakointityöhön. Yritykset kokivat haasteelliseksi strategisten asiakkaiden ja kohderyhmien kytkennän ennakointiprosessiin sekä kyvyn hyödyntää yrityksen koko henkilöstön hiljaisen tiedon ja tuntuman heikoista signaaleista.

Organisaatiot yrittävät aktiivisesti oppia asiakkailtaan ja parantaa tarjoamaansa tätä kautta. Henkilöstö toimii asiakasrajapinnassa ja siellä sijaitsee arvokkain tieto. Pyrkimys on myös nähdä kauemmas – asiakkaiden asiakkaan tarpeisiin. Asiakkaita ja sidosryhmiä osallistetaan avoimen dialogin kautta, tutkimushankkeiden, sparrauksen/työpajojen ja harvalla työkalujen avulla.

Monet yritykset ovat vuoden aikana lisänneet skenaariotyöskentelyn määrää. Vastaajien keskuudessa selkeästi kolme suosituinta työkalua olivatkin toimintaympäristön tarkastelu mm. heikkojen signaalien tunnistamiseksi, trenditarkastelu sekä skenaarioanalyysit.

Boardmanin partneri ja Enston hallituksen puheenjohtaja Marjo Miettinen kuvasi esimerkiksi heidän tapaansa seurata markkinoiden kehitystä. Enstossa on kyetty tähän asti ennakoimaan yllättävien vaikeuksien, esimerkiksi taloudellisten kriisien tulemiset kohtuullisen hyvin. Heillä on ollut esimerkiksi tapana kysellä sähkösuunnittelijoilta, onko uusia töitä pöydällä. Mikäli he kertoivat isojen projektisuunnitelmien pysähtymisestä, tämä viesti töiden pysähtymisestä otetaan vakavasti ja ymmärretään sen ennakoivan suuntaa myös Enston tuotteiden ja palvelujen tilauksiin.

Kolsterin toimitusjohtaja Timo Helosuo puolestaan korostaa, että ennakointiin liittyen puhutaan yleensä joko vain seuraavasta askeleesta tai siitä, missä ollaan esimerkiksi viiden vuoden kuluttua. Harvoin puhutaan kovin laadukkaasti mitä tapahtuu tämän hetken ja tietyn tavoitehetken välissä olevalla ajalla. ”On monta reittiä, miten tavoitteeseen voi päästä, mutta pitäisi muistaa miettiä jokainen askel matkan varrelta.”

Eri yrityksillä on käytössä erilaisia skenaariotekniikoita. Tärkeää kuitenkin on, että skenaariot eivät ole ympäripyöreitä vaan, että niistä löydetään selkeitä indikaattoreita, joilla pystytään arvioimaan, miten mikäkin skenaario on toteutumassa.

Skenaarioiden tulisi olla tarpeeksi erilaisia toisistaan ja on hyvä muistaa, että skenaariot eivät usein toteudu sellaisenaan vaan vain jokin aspekti niistä toteutuu.

Lyhyen tähtäimen skenaariot ovat liittyneet lähinnä pandemian etenemiseen ja sen vaikutuksiin mm. markkinoihin ja logistiikkaan. Pitkän aikavälin analyysit taas esimerkiksi vaikutuksiin investointeihin ja taseisiin. Jonkinlaista siirtymää on nähty myös pitkän aikavälin skenaarioissa, mutta merkille pantavaa on, että nämä eivät ole merkittävästi pandemian aikana mullistuneet.

Pandemia-ajan keskeisimpiä oppeja ennakointiin liittyen

Boardmanin partneri Esa Matikainen veti yhteen haastattelujen satoa seuraavasti ”Suurin oppiminen nähdään siinä, miten säilyttää nopea muutos- ja reagointivalmius myös poikkeustilanteen laannuttua. Ei niinkään siinä, miten tunnistetaan entistä aikaisemin joku juttu, vaan miten ollaan muutosvalmiita katastrofin taas iskiessä, sillä kriisejä tulee olemaan tulevaisuudessakin”.

Yrityksiltä vaaditaan tietynlaista joustavuutta ja kimmoisuutta, jotta pystytään toimimaan pitkään myös epävarmuustilanteessa. Pandemia korosti myös talouden perusasioita, yritysten tulee varmistaa riittävä likviditeetti ja kriittisten toimintojen turvaaminen.

Tutkimuksessa ilmeni, että ennakointitoiminta on auttanut yrityksiä sopeutumaan pandemiatilanteeseen ja muuttumaan nopeasti sekä hyödyntämään uusia liiketoimintamahdollisuuksia. Erilaisia näkökulmia pyritään saamaan jatkossa entistä nopeammin ja kattavammin hallitusten agendalle hyödyntämällä ennakoinnissa paremmin henkilöstön, asiakkaiden sekä kumppaneiden hiljaista tietoa. Ennakointia pyritään tekemään systemaattisena prosessina. Opittavaa on erityisesti vielä siinä, miten määritellä erilaiset mittarit ja raja-arvot, jotka kertovat johdolle millaiset skenaariot ovat toteutumassa.

Kaiken kaikkiaan nähdään, että tulevaisuudessa ennakoinnin tulee olla omistajien, hallituksen ja johdon yhteistyötä.

LATAA KOKO JULKAISU TÄSTÄ!