Ihmiset tekevät virheitä, jotka hankaloittavat heidän etenemistä urallaan tai jopa estävät kokonaan etenemisen jossakin pisteessä. Miten näitä riskejä voisi tunnistaa ennalta ja siten ehkäistä vahinkoja ja virheitä?

Saamme jatkuvasti seurata uutisista, miten joku nimekäs henkilö joutuu luopumaan tehtävistään mitättömän oloisen virheen vuoksi. Pieneen kiusaukseen lankeaminen, painostukseen suostuminen tai “laiskuus” voivat kostautua tavalla, jota ei tule ennakoineeksi silloin, kun ratkaisun tekee.

Eikä nyt puhuta tapauksista, joissa on otettu vastaan suuria lahjoja tai jouduttu varsinaisen kiristyksen kohteeksi vaan ratkaisuista, jotka ovat pieniä. Niin pieniä, että tuntuu miltei pikkumaiselta huomata, havahtua ja sanoa ei.

Tunnistamisen vaikeus

Elämä olisi helpompaa, jos tunnistaisimme joka tilanteessa, millaisesta riskistä on kyse sillä hetkellä, kun olemme tekemässä päätöstä.

Usein päätöksenteon hetkellä tutun, ystävän tai kollegan vetoaminen meihin menee kuitenkin täydestä, eivätkä hälytyskellot soi. Samoin jonkin pienen työn teettäminen, vaikkapa mökkipaikkakunnalla, voi sujahtaa ohi ilman, että huomaa pyytää kuittia tai maksaa veroja. Eri toimialoilla ja sektoreilla on erilaiset käytännöt ja vaadittu tarkkuuskin on siten erilainen.

Tutkimustieto antaa viitteitä, että emme ole hyviä tunnistamaan eettisen päätöksenteon tilanteita. Jopa puolella suomalaisista esihenkilöistä menevät tällaiset tilanteet ohi poikkeuksetta tai lähes poikkeuksetta.

Paljastusten valokeilassa – vai läpinäkyvyyden turvassa

Otsikoihin päätyy joskus päätöksiä vuoden, kahden tai useammankin takaa. Aikanaan päätös on ollut sovelias, julkisuuttakin kestävä, mutta nyt, kun se tulee julkisuuteen, päätös vaikuttaakin epäeettiseltä ja ummehtuneelta. Jopa siltä, että asiaa on salattu. Ja salaisuudeksi tulkittu on tietysti uutisista mehevin.

Jotta voi välttyä tämänkaltaisilta takapotkuilta, kannattaa päätökset ja niiden perustelut tuoda läpinäkyvästi esille. Aina ei ole tarjolla hyviä vaihtoehtoja, joskus joutuu valitsemaan huonoista vaihtoehdoista vähiten huonon.

Vaihtoehtojen niukkuutta ei välttämättä enää hahmoteta vuosien kuluttua, minkä vuoksi selkeä ja läpinäkyvä ja dokumentointi itse tapahtuman ajankohtana tekee asian tuomitsemisen myöhemmin vaikeammaksi. Läpinäkyvästi avatut perustelut on helppo tuoda esille tarpeen vaatiessa uudelleen.

Kiristyksen kohteeksi joutuminen

Kiristyksen kohteeksi joutuminen on epämiellyttävä kokemus, eikä tapauksia yleensä nosteta oma-aloitteisesti julkisuuteen. Tästä voi syntyä vaikutelma, että kiristystä ei harrasteta juuri ollenkaan.

Epämiellyttävän tulkinnan mahdollistava tieto, vihjaus tai valokuva, ovat kuitenkin pelon lähteitä, joita käytetään pienten palvelusten pyytämiseen.

Hankaluus ”pieneen palvelukseen” suostumisessa on, että sen jälkeen on koukussa, koska tuon, ehkä epämääräisen, epämiellyttävän vihjauksen lisäksi on nyt tieto, että sinä olet kiristettävissä, et siis ole lahjomaton. Eikä pyyntö välttämättä jää viimeiseksi.

Tämän vuoksi on hyvä harkita, olisiko kuitenkin pienempi paha kohdata ikävä tilanne silmästä silmään ennen kuin siitä rakentuu isompi paha.

Ennakointi ja sosiaalinen vastuu

Miten hallitus voi kirittää organisaatiota toimimaan vastuullisesti niin, että tuetaan ihmisiä tekemään ratkaisuja, jotka tukevat heitä elämässä eteenpäin? Ja miten tähän vaikutetaan myös johtamisjärjestelmän kautta. ESG-viitekehyksestä syvennytään kirjaimeen S eli kyse on sosiaalisen vastuun kantamisesta.

Eri tilanteiden eettisistä ulottuvuuksista keskusteleminen on yksi tehokas keino tietoisuuden parantamiseksi. Jotta keskustelu vahvistaa kykyä havahtua ja harkita tilanteita aiempaa tarkemmin, on keskustelussa oltava napakan positiivinen sävy.

Lisäksi on jaksettava hakea pieniä nyansseja ja esimerkkejä. ”No sehän nyt on pikku juttu” -tyylinen asenne ohjaa tietosuutta suppeampaan suuntaan. Erityisesti, jos se on johdon viesti, että meillä ei niin tarvitse välittää.

Suurpiirteisyyden osoitus ei ole paikallaan silloin, kun opetellaan pienten asioiden tunnistamista. Ymmärrys ja empatia ovat kyllä paikallaan silloin, kun asioita selvitellään. Tosin, aina on hyvä miettiä, minkälaisen viestin antaa ja mihin kannustaa.

Positiivinen viestintä sekä puheeksi ottamisen että väärinkäytösten ilmoitusten eli whistleblowingin ympärillä ovat myös tärkeitä työkaluja. Hallitus voi myös pyytää toimivaa johtoa tunnistamaan ja arvioimaan eettisiä riskejä sekä valmistelemaan toimenpiteitä riskien ehkäisemiseksi. Organisaatiokulttuurin eettisyyttäkin voi mitata tieteellisen tarkastelun kestävällä mittarilla.

Eettisyys muuttuu ajassa, yksi keino on ylitse muiden

Eettisyyden määritelmä, mikä on oikein ja mikä on väärin, muuttuu ajassa jatkuvasti. Jatkuva muutos tekee päätösten seurausten hahmottamisen erityisen hankalaksi.

Läpinäkyvyys on niitä harvoja keinoja, joilla voi turvata selustaansa tulevaisuutta varten. Jos tuntuu siltä, että jokin asia ei kestä päivänvaloa tänään, se vielä epätodennäköisemmin kestää sitä huomenna.

Tässä vielä muutama testikysymys päätöksentekotilanteisiin:

• Olisinko valmis perustelemaan toimittajalle tätä ratkaisua?
• Kertoisinko tästä päätöksestäni läheisilleni ylpeänä?
• Onko ratkaisu kohtuullinen kaikille osapuolille?
• Minkälaisia seurauksia tällä päätöksellä on?
• Entä seurauksen seurauksia?
• Pystyisinkö vielä parantamaan tätä päätöstä jollakin tavalla?

Blogin kirjoittajasta

Blogin kirjoittaja Erika Heiskanen on Juuriharja Consulting Group Oy:n perustajapartneri ja Boardmanin Liikkeenjohdollinen tutkimusryhmän jäsen vuodesta 2012. Erika on auttanut sekä yksityisen sektorin että julkishallinnon toimijoita etiikan kysymyksissä, haasteissa ja ratkaisuissa yli 20 vuoden ajan. Erikan viimeisin kirja on Eettinen johtaminen – tie kestävään menestykseen (2008). Lisää aiheesta täältä!

Lähteet:

Huhtala, M., Feldt, T., Hyvönen, K., & Mauno, S. (2012). Ethical organisational culture as a context for managers’ personal work goals. Journal of Business Ethics, 114, 265–282.

Martin, S. M., Keating, M. A., Resick, C. J., Szabo, E., Kwan, H. K. & Peng, C. (2013). The meaning of leader integrity: A comparative study across Anglo, Asian and Germanic cultures. Leadership Quarterly, 24, 445-461.

Palanski, M. E. & Yammarino, F. J. (2011). Impact of behavioral integrity on follower job performance: A three-study examination. Leadership Quarterly, 22, 765–786.