EURAM (European Academy of management) konferenssi päättyi juuri Sveitsissä 13-16.6.2022 (ZHAW, Winterthur), jossa kirjoituksemme sai parhaan artikkelin palkintoon omassa Strategic Management Trackissa. Konferenssin teema oli tänä vuonna Leading Digital Transformation. Artikkelimme nimi oli ” Winning over the Market Orientation Trap: An Evolutionary Perspective on the Deliberate Iteration between Market Driving and Market-Driven Orientations”. Artikkelissa tarkastelemme johtamisen, innovaation, toimialakehityksen ja markkinaorientaation risteyskohtaa ja tuomme esiin vaaran: Tekemällä kaiken oikein markkinointikonseptin implementoinnissa, voi tällä olla heikentävä vaikutus yrityksen kilpailukykyyn.

Tekemällä kaiken oikein markkinointikonseptin implementoinnissa, voi tällä olla heikentävä vaikutus yrityksen kilpailukykyyn.

”Suuntautumisen/orientaation” käsite viittaa yleensä liikkeeseen, ”yleiseen tai pysyvään ajattelun tai kiinnostuksen suuntaan” (Merriam-Webster, 2022). Yrityksissä voidaan tunnistaa erilaisia orientaatioita, esim. yrittäjyys, T&K, tuotanto tai markkinaorientaatio. Markkinaorientaatio tarkoittaa markkinointikonseptin parasta mahdollista implementoimista ollen lähellä asiakkaiden ymmärtämistä ja asiakastarpeiden täyttämistä.

Markkinaorientaatio on kolmen osa-alueen johtamista: asiakasorientaatio, kilpailijaorientaatio ja interfunctional coordination (siilojen välinen yhteistyö). Lisäksi siinä erotetaan reaktiivinen ja proaktiivinen markkinaorientaatio – market-driven, jossa toteutetaan ulkoa tuleva markkinatarve ja market driving, jossa puolestaan luodaan markkinaa omista vahvuuksista lähtien ja latenttien tarpeiden perusteella.

Tutkimme markkinaorientaation (jäljempänä MO) elementtien kehitystä yli 20 vuoden ajalta ja erityisesti miten elementit vaikuttavat toisiinsa ja yrityksen innovaatiokyvykkyyteen. Tutkimuskysymyksemme on: “How does the relationship between market-driven and market driving orientation unfold over time, thereby impacting (organizational or firm) performance in a period of industry change?”

Tyypillinen selitys MO:n huonolle vaikutukselle on ison tai pienen yrityksen kyvyttömyys implementoida MO oikein, johtuen esim. kulttuurista tai liiasta asiakkaiden kuuntelusta. Tämä on kuitenkin yksinkertaistus, jossa otetaan MO:n positiivinen vaikutus annettuna eikä tehdä kyseenalaistusta MO:n varjopuolista.

Tyypillinen selitys MO:n huonolle vaikutukselle on ison tai pienen yrityksen kyvyttömyys implementoida MO oikein, johtuen esim. kulttuurista tai liiasta asiakkaiden kuuntelusta.

Mutta voiko tilanne olla myös se, että juuri MO:n hyvän implementoinnin takia yritys ei menesty ja astuu MO-ansaan? Kysymys on mielenkiintoinen ja jotta sitä voitaisiin tutkia on välttämätöntä tarkastella reaktiivista ja proaktiivista MO:ta samaan aikaan pitkällä ajanjaksolla! MO:n luoma tapa toimia elää pitempään kuin mikään muu yrityksen innovaatiotoiminta, joka taas vaatii jatkuvaa tarkastelua mitä, miksi ja miten innovoidaan.

Sonera kävi tutkimuksessamme läpi kuusi historiallista episodia: monopoliaika, liberalisointi, kilpailu ja mobiililiiketoiminnan kasvu, hyperkilpailu mobiili plus internet, dot.com kriisi ja kriisin jälkeinen toimialan kypsyys. Näillä ajanjaksoilla Soneran markkinaorientaatio kävi läpi seuraavan polun (Kuva 1).

Vaihe 3 on yrityksen kannalta kriittinen. Vaihe on menestyksekäs ja jossa on samaan aikaan vahva reaktiivinen ja proaktiivinen MO. Muutoksen tunnistaminen ja tulevaisuuden polku vaiheesta 3 on yrityksen tärkein ja haastavin valinta. Sonera muuttui pikkuhiljaa proaktiivisesta MO toimijasta reaktiiviseen, jossa kumpikin MO elementti ja MO yleisellä tasolla oli hävinnyt yhtiöstä.

Alla myös lainauksia Soneran episodeihin:

“Oli selvää, että meidän oli luotava uusi asiakaskohtainen palvelu, koska teknologiat olivat niin eriytettyjä ja haastavia, että asiakasyritykset eivät pystyneet hallitsemaan niitä.”

Soneran teknologinen huippuosaaminen ja innovaattoriajattelu kanavoitiin asiakkaiden tarpeita koskevalla tiedolla, laatustandardien käyttöönotolla ja sisäisellä koordinoinnilla kaikkien toimintojen ja liiketoimintayksiköiden kanssa.

”Väitän, että 1990-luvun asiakaslähtöisyys oli avain menestykseen. Tärkeää oli, että integroimme myynnin ja teknisen asiakaspalvelun ja otimme tuotekehitysresurssit B2B-asiakassuhteeseen.”

Sonera kommunikoi 2000-luvulla uuden vision siitä, miten menestyä, mikä kuvaa markkinavetoisten ja markkinalähtöisten ajattelutapojen rinnakkaiseloa: kasvua tavoitteleva asenne ja aggressiivisuus mainittiin asiakastyytyväisyyden, palvelujen laadun, ja asiakkaiden tavoitettavuusratkaisuiden rinnalla.

”Hypetyksen aikana meillä oli yksinkertainen ajatus siitä, että meillä piti olla lukuisia startup-yrityksiä, koska sijoittajilla oli niin suuret odotukset liiketoimintaamme kohtaan. Kehitimme liiketoimintasuunnitelmia konsulttiryhmän Strategosin kanssa, mutta meillä oli vain Smart Trust ja Zed ja muutama muu, kun taas meillä olisi pitänyt olla lähes sata startup-yritystä”

Lopuksi asiakaslähtöinen SBU-rakenne käännettiin takaisin funktionaaliseksi eikä sisäistä yhteistyötä ja kyvykkyyttä kuunnella asiakkaita ollut enää.

”Joka kerta, kun myynti, tuotanto ja tuotehallinta ovat olleet lähellä toisiaan, prosessit ovat toimineet. Viime vuosina olemme järjestäytyneet enemmän toiminnallisten alueiden kautta, mikä on suora vastakohta SBU-mallille. Sitä vastoin tämä toiminnallinen malli sopii ’bittiputkirooliin’ ja ei-innovatiiviseen lähestymistapaan.”

Kuvassa 2 visualisoidaan markkinaorientaation ansan mekanismit.

On vaikeaa ylläpitää menestyksekästä samanaikaisen reaktiivista ja proaktiivista MO suuntautumista pitkällä aikavälillä. Tämä vaihe asettaa kaksinkertaisen haasteen johdolle:

1. Ensinnäkin erilaisten strategioiden, prosessien, kulttuurien ja rakenteiden rinnakkaiselo jakaa johdon rajallisen huomion ja vaikuttaa resurssien kohdentamisen priorisointiin.
2. Toiseksi menestys aiheuttaa samalla kiusausta pysyä nykyisellä polulla. Tarkemmin sanottuna olemassa olevan markkinasuuntautuneisuuden noudattaminen liian jäykästi voi paitsi johtaa tietyn polun lisääntyneeseen riippuvuuteen myös luoda väliaikaisen lukkiutumisen. Toisin sanoen navigoidaan yritysten strategisella polulla asemaan, josta tulee peruuttamaton ja mahdotonta vetäytyä.

Tätä ”MO-ansaa” voidaan luonnehtia erilaisilla mekanismeilla, jotka asettavat yritykselle korkeat esteet lähteä mihin tahansa muuhun kuin olemassa olevaan suuntaan ja vaikuttavat siten organisaation pitkän aikavälin kykyyn muuttua.

Strateginen MO-ansa voidaan nähdä hitauden muotoina, jotka pitävät strategiapäätöksiä nykyisen liiketoiminnan vankina, esimerkiksi strategian sisällön, kuten tuotemarkkinoiden valinnan, kyvykkyyksien, resurssien kohdentamisen, yhteistyön, suhteen. Tämä luo haasteita MO:n toimien jatkokehitykselle, koska se vähentää strategisen toiminnan vapautta.

Rakenteellinen MO-ansa ilmenee usein rakenne- ja hallintomenettelyjen suunnittelussa. Toisaalta juuri ne toteuttavat virallisesti strategiaa, joka keskittyy olemassa olevaan liiketoimintaan.

Mitä suurempi ja monimutkaisempi organisaatio, sitä suurempi on vastustus ja hitaus MO-muutokselle.

Kulttuurinen MO-ansa kuvaa olosuhteita, joissa hallitsevat arvot, normit ja uskomukset ohjaavat näkymättömällä kädellä johtamiskäyttäytymistä pysyäkseen olemassa olevalla polulla. Niitä vahvistaa positiivinen palaute markkinoilta, ne voivat johtaa johdon hybrikseen, ja niitä on vaikea muuttaa.

Blogin kirjoittajasta

Henrik Sievers (freelancer post-doc, Aalto Markkinointi 2015; BCaster Oy-Business Advisor) on analyyttinen liiketoiminnan kehittäjä tutkijataustalla. Henrik on strategiatyön ja kaupallisten prosessien kehittämisen kokenut ammattilainen (Markkinointi/Innovaatiot) yli 25 vuoden kokemuksella, strategiasta, kaupallisten prosessien kehittämisestä, tuotekehityksestä, palvelumuotoilusta ja tutkimuksen kaupallistamisohjelmista (mm. ekosysteemit, informaation taloustiede, markkinaorientaatio, dominant designs). Ottakaa yhteyttä, jos haluatte kehittää innovointikyvykkyyttänne!

Lue lisää EURAM 2022 Annual Conference – Leading Digital Transformation

TUTKIJA, HALUAISITKO KERTOA OMISTA TUTKIMUSTULOKSISTASI TÄLLÄ FOORUMILLA?

Voit olla yhteydessä Boardman LJT:n hallituksen puheenjohtajaan Satu Koskiseen (satu.koskinen@boardman.fi) tai viestintäpäällikkö Julia Ruotsiin (julia.ruotsi@boardman.fi).