Miten kasvuyrityksen OHJ-päätöksentekoketju luo arvoa?

Miten kasvuyrityksen OHJ-päätöksentekoketju luo arvoa?

Kasvuyritysten menestys perustuu moniin tekijöihin, ja yksi keskeisimmistä niistä on päätöksenteko. Kasvuyrityksen hallituksen jäsenillä on tärkeä rooli päätöksenteossa ja strategian luomisessa.

Boardman LJT:n tilaisuudessa syvennyttiin siihen, miten OHJ-päätöksentekoketju luo arvoa kasvuyrityksissä niin tutkimuksen kuin käytännön näkökulmasta. Tilaisuutta moderoi Boardman LJT:n hallituksen puheenjohtaja Satu Koskinen, ja puhujina toimivat Hankenista väitellyt tutkija Mirja Kaarlela ja kasvuyrittäjä Timo Lappi.

 

Tilaisuutta moderoi Boardman LJT:n hallituksen puheenjohtaja Satu Koskinen, ja puhujina toimivat Hankenista väitellyt tutkija Mirja Kaarlela ja kasvuyrittäjä Timo Lappi.

 

Inhimillisen puolen vaikutukset hallitustyöskentelyyn

Mirja Kaarlela keskittyiväitöskirjassaan tutkimaan kasvuyritysten hallitusjäsenten näkemyksiä arvonluonnista. Hänen tutkimuksensa painottuu inhimilliseen puoleen ja pyrkii ymmärtämään, miten hallitusjäsenten tausta vaikuttaa heidän käsityksiinsä siitä, miten hallitustyötä tulisi tehdä.

Tutkimuksen tuloksena on havaittu, että taustojen tunteminen ja kollegoiden ymmärtäminen auttavat muutostilanteissa.

“Jokaisella meistä on omat käyttäytymisen peruselementtimme, ja muutokset näissä perusolettamuksissa voivat vaikuttaa hallitustyöskentelyyn.“

Tutkimuksessa ilmeni, että mitä avoimempaa ja syvällisempää keskustelua hallituksessa käydään, sitä enemmän arvoa luodaan. On tärkeää ottaa aikaa keskusteluun ja haastaa oletuksia. Monipuoliset näkökulmat ja avoin dialogi edistävät päätöksenteon laadukkuutta.

Tutkimuksessa tunnistettiin kolme konkreettista käytännön asiaa, jotka edistävät arvonluontia hallitustyössä.

Ensinnäkin:on tärkeää käyttää aikaa reflektointiin, pohtimiseen ja miettimiseen. Haastatelluista henkilöistä jotkut pitivät päiväkirjaa tai kirjoittivat muistiinpanoja itselleen, mikä auttoi heitä käymään läpi omia ajatuksiaan ja valmistautumaan keskusteluihin.

Toiseksi: kysyminen ja kuunteleminen ovat usein itsestäänselvyyksiä, mutta kiireen keskellä ne saattavat unohtua. On tärkeää tunnistaa ja tunnustaa ne ihmiset, jotka toimivat rooliensa takana. Jokaisella hallituksen jäsenellä on oma ainutlaatuinen näkemyksensä ja osaamisensa, ja heidän mielipiteidensä huomioon ottaminen luo monipuolisuutta päätöksentekoon.

Kolmanneksi: pyrkimys ymmärtää, mikä motivoi kunkin yksittäisen hallituksen jäsenen, on keskeistä.

Yleisimmät sudenkuopat kasvuyritysten OHJ-ketjussa

Timo Lappi on kokenut yrittäjä, joka jakaa arvokkaita kokemuksiaan kasvuyritysten maailmasta.

“Näkökulmani perustuvat vahvasti empiiriseen oppimiseen, joka on tapahtunut sekä erehdysten että joskus myös onnistumisten kautta.“

Lappi on rakentanut menestyksekkäästi yrityksiä, ja hän on yksi lakipalvelualalla toimivan Fondian ja terveyspalvelualalla toimivan Heltin perustajista.Hän kertoi oppineensa matkan varrella tapahtuneista ohjausrooleista ja niiden merkityksestä kasvuyritysmaailmassa.

Yksi ensimmäisistä oppitunneista, jonka Lappi mainitsee, liittyy osakassopimuksiin. Aikoinaan asianajajana hän törmäsi usein osakassopimuksiin, joissa luki, että enemmistöosakkailla on valta nimetä kolme hallituksen jäsentä. Hän pohtii jälkikäteen, oliko tämä oikea tapa valita hallituksen jäseniä.

“Eikö hallituksen jäsenten valinta tulisi perustua enemmänkin osaamiseen ja pätevyyteen kuin enemmistöosakkaiden valtaan.”

Tällainen tapa nimetä hallituksen jäseniä voi aiheuttaa haasteita ja johtaa epätoivottuihin lopputuloksiin. Lappi huomauttaa, että jos hallituksen jäseniä valitaan väärin vaikuttimin, kuten statuksen tai tiedonhankinnan takia, se ei luo hyvää perustaa tulokselliselle hallitustyölle.

Samanlainen tilanne voi syntyä myös toimitusjohtajan valinnassa kun henkilö, joka on ollut mukana perustamisvaiheessa ja saavuttanut johtavan aseman, haluaa samalla istua hallituksessa esimerkiksi statuksen vuoksi tai pysyäkseen ajan tasalla tapahtumista. Tällaiset motiivit eivät edistä tuloksellista hallitustyötä, vaan päinvastoin voivat haitata sitä.

Toinen erityispiirre, jonka Lappi tunnistaa kasvuyrityksissä, on se, että ihmiset usein toimivat samanaikaisesti useissa eri rooleissa. Yrittäjä voi olla sekä omistaja (O-positio), toimitusjohtaja (J-positio) että hallituksen jäsen (H-positio).

Tällainen moniroolisuus voi johtaa siihen, että on vaikeaa hahmottaa, mistä roolista käsin asioita tarkastellaan. Tämä puolestaan saattaa aiheuttaa konflikteja ja estää joukkueen voittavan dynamiikan syntymisen.

Jotta tämä voitaisiin välttää, on tärkeää, että kasvuyrityksissä tunnistetaan nämä haasteet ja pyritään selkeyttämään roolien ja vastuiden jakoa.

“Kommunikaatio on avainasemassa, jotta kaikki osapuolet ymmärtävät, kuka toimii missäkin roolissa ja milloin roolit vaihtuvat tai pysyvät samoina.”

Kasvuyrityksissä OHJ-ketjut voivat olla hämärän peitossa, ja monella ei ole selkeää käsitystä eri rooleista ja niiden merkityksestä. Tämä johtaa joskus siihen, että ihmiset hakeutuvat rooleihin väärien vaikuttimien takia.

Osaamisperusteinen valinnat johtavat voittaviin tiimeihin

Lappi jakoi myös merkittävän oppimiskokemuksen Heltin ajoilta, kun yrityksellä oli tehty ensimmäinen ulkoinen rahoituskierros. Osakassopimuksessa oli maininta, että perustajilla on oikeus nimetä hallitukseen jäseniä ja sijoittajilla oli oikeus nimetä yksi jäsen.

Aikaa kului, eikä sijoittajilta kuulunut hallitusjäsenestä. Kysyttäessä asiasta, sijoittavat kertoivat tarvitsevansa enemmän tietoa osaamistarpeesta, jota hallituksen kaivataan, jotta voivat nimetä jäsenen.

Tässä tilanteessa Lappi ja muut perustajat päättivät kokoontua ja pohtia, miten luoda hallitus, joka tukisi yrityksen tarpeita. He päättivät etsiä hallituksen jäsenen osaamistarpeiden perusteella ja keskittyä siihen, millaista tukea he eniten tarvitsivat. Tämä johti lopulta siihen, että hallituksen kokoonpano ei perustunut osakkeenomistusosuuksiin, vaan pyrkimykseen luoda toimiva ja osaava hallitus.

Lopuksi Lappi painotti, että OHJ-ketjun toteuttamisessa on tärkeää olla tietoinen siitä, mitä se pitää sisällään. Kasvuyrityksissä on helposti hämmennystä ja epäselvyyttä siitä, millä roolilla kukin toimii milloinkin. Timo Lappi kannustaa kasvuyrityksiä luomaan selkeät toimintamallit ja prosessit OHJ-ketjujen hallintaan.

“Kasvuyrityksissä on helposti hämmennystä ja epäselvyyttä siitä, millä roolilla kukin toimii milloinkin.”

Lapin kokemukset ja jakamat opit tarjoavat arvokasta näkökulmaa kasvuyritysten hallitustyöskentelyyn. Selkeät roolit, avoin kommunikaatio ja kyky tunnistaa oikeat vaikuttimet rooleihin hakeutumisessa ovat avaintekijöitä menestyksekkäässä hallitustyössä.

Kasvuyritysten on tärkeää oppia näistä kokemuksista ja soveltaa niitä omassa toiminnassaan, jotta ne voivat rakentaa vahvan ja toimivan johtamisjärjestelmän, joka tukee yrityksen kasvua ja kehitystä.

 

Boardman LJT (Liikkeenjohdollinen tutkimusryhmä) on yksi Boardman-osaamisverkoston jäsenfoorumeista. LJT:n tavoitteena on edistää tutkimuksen ja käytännön vuoropuhelua sekä tutkitun tiedon hyödyntämistä päätöksenteossa.

Lue lisää ja tule mukaan!