Yrityksen menestyksen avain piilee usein sen johdon, hallituksen ja omistajien saumattomassa yhteistyössä – eli toimivassa OHJ-ketjussa. Mutta miten tämä ketju rakennetaan ja ylläpidetään niin, että se tukee yrityksen strategiaa, päätöksentekoa ja kulttuuria parhaalla mahdollisella tavalla?

Tässä blogissa pureudumme siihen, mistä elementeistä tehokas OHJ-yhteistyö koostuu ja miten se voidaan hyödyntää yrityksen kehityksessä.

.

Yhteinen näkemys ja dialogi

Jokaisen OHJ-ketjun jäsenen tulee aktiivisesti seurata liiketoimintaympäristön muutoksia ja tuoda esiin havaintojaan. Omistajilla ja hallituksen jäsenillä on usein laajempi verkosto kuin johdolla, erityisesti kilpailijoihin ja yhteiskunnallisiin asioihin liittyen.

Liiketoimintaympäristön tuntemisessa ja – strategian suunnittelussa ja toteutuksessa tulee yhdistää omistajien, hallituksen jäsenten ja johdon näkemykset, kokemukset ja tiedot.

Dialogin avulla päivitetään strategisia olettamuksia ja varmistetaan, että kaikki osapuolet ovat samalla sivulla. Tämä yhteinen tilannekuva on keskeinen päätöksenteossa ja ennusteiden tarkentamisessa.

Markkinoilla on runsaasti digitaalisia vuorovaikutteisia apuvälineitä, jotka edistävät keskustelua ja tiedon reaaliaikaista hyödyntämistä. Näiden työkalujen avulla avoin viestintä toteutuu entistä paremmin.

 

Kulttuurin ja arvojen muodostuminen

Yrityskulttuuri muodostuu kaikkien yhtiöön liittyvien henkilöiden käytöksestä. OHJ-yhteistyö on keskeisessä roolissa kulttuurin syntymisessä.

Arvoilla voidaan ohjata vetovoimaisen kulttuurin syntyä. Arvojen määrittelyyn osallistuminen lisää sitoutumista ja luo kilpailuetua osaavista henkilöistä kilpailtaessa.

Vuorovaikutteinen, avoin ja keskusteleva kulttuuri on merkittävä kilpailuetu osaavista henkilöistä kilpailtaessa.

Parhaat kyvyt valitsevat yrityksen, joka tarjoaa vuorovaikutteisen, avoimen ja keskustelevaan kulttuurin. OHJ-yhteistyö ja tiimityöskentely vastaavat ihmisten keskeisiin tarpeisiin: vapaus, yhteenkuuluvuus ja kyvykkyydet.

 

Perinteinen vs. OHJ-yhteistyömalli

Perinteisessä governance-mallissa roolit ovat selkeästi jaettu omistajien, hallituksen ja johdon välillä. OHJ-yhteistyömallissa työskennellään osaamislähtöisissä tiimeissä yli hallinnollisten rajojen. Tämä mahdollistaa monien roolien yhdistämisen ja hallituskeskeisyyden vähenemisen.

Governance-mallissa yhteistyö perustuu usein liiaksi raportointiin. OHJ-yhteistyömallissa keskustelu ja vuorovaikutus ovat avainasemassa. Erilaiset muodolliset ja epämuodolliset keskustelufoorumit edistävät vuorovaikutusta ja hyvää hallintaa.

Joissakin yrityksissä olen ollut toteuttamassa ”OHJ-kokousmallia”, jossa keskeiset omistajat, hallituksen ja johtoryhmän jäsenet (yhteensä 5-8 henkilöä) kokoontuvat yhteiseen ”hallituksen kokoukseen” kuukausittain. Tämä malli luo kaikille yhtenäisen tilannekuvan ja yhdistää strategian suunnittelun ja toteutuksen saumattomasti. Erityisesti yrityksissä, joissa on muutama omistaja, jotka istuvat hallituksessa, tämä malli on osoittautunut erittäin toimivaksi sekä johdon että omistajien näkökulmasta. Kokemukseni mukaan OHJ-yhteistyölle tulisi räätälöidä yrityskohtainen rakenne, jota kehitetään yrityksen elinkaaren eri vaiheissa.

Yrityskohtainen OHJ-yhteistyörakenne tulisi räätälöidä yrityksen elinkaaren eri vaiheissa. Esimerkiksi kuukausittaiset yhteiset kokoukset, joissa keskeiset omistajat, hallituksen ja johdon jäsenet kokoontuvat, ovat toimiva malli monissa yrityksissä.

 

Vallankäyttö OHJ-yhteistyössä

Vallankäyttö tulisi keskittää parhaille osaajille eikä pelkästään aseman perusteella. Hyvä valmistelu ja aktiivisten omistajien hyödyntäminen asiakas- ja sidosryhmäsuhteissa lisäävät merkittävästi arvoa ilman, että johdon valta-asema vaarantuu.

Esimerkiksi laajasti omistetuissa sukuyhtiöissä erillisen ”Omistajaohjausryhmän” perustaminen on parantanut omistajastrategian ja sen ohjauksen valmistelua. Ryhmään valitaan 3-5 yhtiön parhaiten tuntevaa aktiivista omistajaa. Kasvollisten omistajien hyödyntäminen johdon apuna asiakas- ja sidosryhmäsuhteissa antaa merkittävän lisäarvon ilman, että siihen liitetään vallankäyttöä ohi johdon.

Esimerkiksi laajasti omistetuissa sukuyhtiöissä erillisen omistajaohjausryhmän perustaminen voi parantaa omistajastrategian ja sen ohjauksen valmistelua. Ryhmään valitaan 3-5 yhtiön parhaiten tuntevaa aktiivista omistajaa.

Lisäarvoa syntyy vain keskustelun avulla, joten erilaiset muodolliset ja epämuodolliset OHJ-keskustelufoorumit edistävät vuorovaikutusta ja yhtiön hyvää hallintaa.

 

 

Lisää OHJ-ketjun kehittämisestä Boardmanin OHJ-kirjassa

Boardmanin OHJ-kirja tarjoaa ajateltavaa ja oppeja kaikille OHJ-ketjussa toimiville henkilöille yhtiöiden johtamiseen, strategiatyöhön ja päätöksentekoon, omistusmuodosta riippumatta. Kirjan monipuoliset yritysesimerkit konkretisoivat sekä tutkimusten että käytännön kokemusten pohjalta kuvattuja oppeja, jotka luovat vankan perustan menestyvälle ja ihmiskeskeiselle päätöksenteolle.

Kirjan ovat kirjoittaneet Mikko Haapanen, Arto Hiltunen ja Tom von Weymarn.

Syvenny, miten voit vahvistaa yrityksesi OHJ-ketjua ja saavuttaa kestävää menestystä!

Tilaa kirja tästä

 

 

Blogin kirjoittaja

Mikko Haapanen on Boardman Oy:n perustajaosakas ja toiminut 14 ensimmäistä vuotta sen hallituksen puheenjohtajana. Vuonna 2016 hänet nimitettiin Boardmanin kunniapuheenjohtajaksi. Hän on osallistunut yli 30 vuoden ajan useiden yritysten hallitustyöskentelyyn sekä omistajuuden ja OHJ-ketjun kehittämiseen ulkopuolisena asiantuntijana, hallituksen jäsenenä sekä puheenjohtajana.

Hänellä on aktiivinen rooli OHJ-ketjun arvioinneissa, kehittämisessä ja valmentamisessa erityisalueenaan suku- ja perheyhtiöt. Viime vuosina hän on tehnyt yli 30 OHJ -ketjun arviointia ja ollut kirjoittajana 5/2022 julkaistussa ”OHJ – Omistajien, hallituksen ja Johdon yhteistyö, osaaminen ja vallankäyttö” -kirjassa.