Henkilöstön rooli muutoksen läpiviennissä

Henkilöstön rooli muutoksen läpiviennissä

Henkilöstön rooli päätöksenteossa -kehittämisfoorumi järjesti 26.11.2018 tilaisuuden, jossa OP Ryhmän strategiajohtaja Pekka Puustinen ja Opetushallituksen pääjohtaja Olli-Pekka Heinonen kertoivat henkilöstön roolista organisaatioissa toteutetuista muutoksissa.

Johtamisen ydin muuttuu muiden auttamiseen – työntekijäkokemus on kilpailuetu

”Olen valmis luopumaan henkilökohtaisesta ylpeydestä, statuksesta ja vallasta, mikäli ne eivät vie meitä eteenpäin. Järkeen vedoten on vaikea voittaa maailmassa, koska sitä vahvempia ovat raha, status ja ylpeys”, Puustinen korostaa eroa vanhan liiton hierarkiajohtamiseen heti esityksensä alkuun. Asiakkaan arjen ympäriltä muotonsa hakeva organisaatio tuo asiakasarvon kaiken tekemisen keskiöön vanhojen prosessien, linjojen ja hierarkioiden sijasta. ”Olen onnistunut johtamisessa, kun muut eivät tiedä, että olen johtanut. Minua ei näy ja ihmiset menestyvät”, Puustinen havainnollistaa johtamisen muutosta.

Heinonen kertoo tietoisesti välttäneensä organisaatiomuutos-sanan käyttämistä Opetushallituksessa, sillä se herättää vääriä mielikuvia vallasta ja laatikkoleikeistä. ”Siitähän ei ole organisaatiossa kysymys, vaan siitä, miten organisaatiossa toimivien ihmisten vuorovaikutus järjestetään mahdollisimman laadukkaasti perustehtävän toteuttamiseksi. Halusin, että se havainto tarpeesta muuttaa organisaatiota nousee esille henkilöstön itse löytämänä”, Heinonen kertoo.

Hyvästä henkilöstön johtamisesta ja esimiestyöstä on tullut kilpailuetu. OP Ryhmän organisaatiomuutoksen tavoitteena on parantaa työntekijäkokemusta, asiakaskokemusta ja toiminnan tehokkuutta. ”Meidän on pakko keskittyä työntekijäkokemukseen, sillä työntekijät ratkaisevat haasteet liiketoimintaympäristössä”, Puustinen kertoo pankin nostaneen työntekijäkokemuksen strategiansa nokkaan.

Henkilöstön osallistuminen ja muutoksentekijöiden sitouttaminen

Olli-Pekka Heinonen kertoo Opetushallituksessa prosessin alkaneen törmäyttämällä ihmisiä yhteen: ”Laitoimme asiantuntijat ja virkamiehet pohtimaan sitä, miksi tämä organisaatio on olemassa, ja mitä me täällä teemme”. Tärkeimpänä nousi toive Opetushallituksesta asiakaslähtöisenä kehittäjäorganisaationa. ”Asiantuntijat tunnistivat, että jotain pitäisi tehdä. Tämä on ollut minua motivoiva tekijä, sillä henkilöstöltä tulee vahva tuki muutoksen tekemiselle”, Heinonen sanoo.

Prosessi ja aito osallistuminen koettiin Opetushallituksessa todella tärkeäksi. ”Kehkeytyvän prosessin tarkoitus on osoittaa se, että minulla ei ole omaa agendaa tai ketunhäntää kainalossa”, Heinonen kertoo lähestymistavastaan. Niin Opetushallituksessa kuin OP:ssakin haluttiin tunnistaa ja sitouttaa edelläkävijät muutostyöhön. Opetushallitus käynnisti muutoksentekijäverkoston, joka sai tehtäväkseen toimintakulttuurin muutoksen. ”He saivat minulta mandaatin ja tuulensuojaa toimintakulttuurin muuttamiseen”, Heinonen sanoo. Puustinen kertoo, että OP:ssa tunnistettiin ja houkuteltiin mukaan erityisesti ankkurirooleissa olevia ihmisiä eli heitä, joille soitetaan tiukassa paikassa, ja jotka saavat asioita aikaan.

Muutoksen läpivienti vaatii jatkuvaa viestintää johdolta

Molemmat korostavat jatkuvan ja johdonmukaisen viestinnän merkitystä muutostilanteessa. ”Tulin juuri videokuvauksista, joissa johtomme antoi henkilökunnalle lupauksia asioista, joista lupaamme henkilökohtaisesti luopua. Ensi viikon aloitan pääkonttorin aulassa ketterässä kioskissa istuen. Kaikki saavat tulla haastamaan ja keskustelemaan muutoksistamme”, Puustinen sanoo. Muutoksen läpivieminen onnistuneesti vaatii valtavaa määrää viestintää, ja sen on näyttävä kaikessa tekemisessä.

Kenellekään ei saa jäädä epäselväksi, mitä tehdään ja onko johto sitoutunut. ”Kaikissa isoissa muutoksissa organisaation rekyyli on valtava ja kohtaamme paitsi ymmärrettävää pelkoa myös aitoa muutosvastarintaa jatkuvasi. Johto vastaa systemaattisesti, että me teemme ja tämä tapahtuu”, Puustinen sanoo. OP:n johto on linjannut vastaavansa sisäisissä Yammer-ryhmissä esitettyihin kysymyksiin, vaikka pitkässä juoksussa Puustinen toivookin palautteen määrän ylimmälle johdolle vähenevän, kun asiantuntijat saavat enemmän valtaa.

Puustinen korostaa vuorovaikutuksen ja konkretisoinnin merkitystä muutostilanteen luoman epävarmuuden hallitsemisessa: ”Kaikesta tehdään näkyvää. Kaikki on avointa ja kaikki osallistuvat”. Konkreettisesti tämä tarkoitti ”sotahuoneen” eli obeya roomiksi nimetyn tilan perustamista Vallilan konttoriin, jossa päivittäiset ja viikoittaiset tehtävät konkretisoidaan seinälle tarralappujen avulla. Tämä tuo ihmiset johto mukaan lukien fyysisesti samaan tilaan säännöllisesti. ”Teemme aineettomia asioita, mutta teemme siitä aineellista. Tätä strategian jalkauttaminen oikeasti on eli sanojen sijaan aitoa jalkautumista sinne missä osaaminen on ja työ tehdään”, Puustinen sanoo.

Vanhat ongelmat vaihdettava uusiin

Kaikki eivät sopeudu uudenlaiseen ketterään organisaatioon tai pysty luopumaan statukseen perustuvasta käskytysjohtamisesta. Usein tämä tarkoittaa johdon vaihtamista. Julkisella sektorilla ei ole samanlaisia mahdollisuuksia vaihtaa johtoa organisaatiomuutoksen yhteydessä kuin yksityisissä yrityksissä, joissa toimitusjohtaja usein vaihtaa johtajia tullessaan taloon. ”Vanhaa toimintakulttuuria purkaessa tulee esille 25 vuotta sitten tapahtuneita ongelmia ja tulehtuneita ihmissuhdetilanteita, jotka ovat voimakkaasti ihmisissä kiinni”, Heinonen sanoo ja korostaa, että kaikki tämä on pakko purkaa, jotta organisaation tapa tehdä todella muuttuu.

Muutostilanteet eivät ole helppoja niin henkilöstölle kuin johdollekaan. ”Luovut jostain ongelmista ja valitset uusia ongelmia tilalle”, Puustinen havainnollistaa muutoksen merkitystä. ”Näin olen yrittänyt tätäkin selittää. Ongelmia tulee aina, organisaation muodosta riippumatta. En halua niitä vanhoja ongelmia, vaan uusia ongelmia – ja siitä voi seurata jotain positiivista”.

Kirjoittanut Annika Sipilä