Liikkeenjohdollinen Tutkimusryhmä kokoontui 25.4.2018 Sitran tiloihin keskustelemaan aiheesta ”Miten yritys pärjää nopeasti muuttuvassa maailmassa – mistä syntyy kilpailuetu?”. Puhumassa muutoksesta olivat Futures Platformin futuristi FT Tuomo Kuosa, innovaatioiden johtamisen professori Liisa Välikangas, ratkaisutoimisto Seedin toimitusjohtaja Marko Parkkinen, Sitran yliasiamies Mikko Kosonen sekä Harri Aho, LähiTapiolan kehitysjohtaja.

Pitää osata listata ne asiat, joita emme nyt näe

Ennakointi ei ole ennustamista, Tuomo Kuosa aloittaa painokkaasti. ”Ennakoinnissa pyritään kokoamaan kaikki olennainen tieto muutoksen virrasta, joka pakottaa asioita menemään tiettyyn suuntaan. Koostettu tieto ei kuitenkaan riitä, tulevaisuuden arviointiin liittyy paljon ennakoimatonta turbulenssia.”

”Tulevaisuuteen katsoessa pitää osata listata ne asiat, joita emme nyt tiedä ja näe”, Kuosa sanoo. Mitä kaukaisempaa tulevaisuutta yritämme hahmottaa, sitä laajemmaksi vaihtoehtoisten tulevaisuuksien kirjo laajenee ja on yhä vaikeampaa sanoa ovatko ne uskottavia vai ei.

Ongelmia vai mahdollisuuksia?

Seuraavaksi valkoisille tuoleille asettuivat keskustelemaan Liisa Välikangas, innovaatioiden johtamisen professori Aalto-yliopistosta ja Hankenilta, ratkaisutoimisto Seedin toimitusjohtaja Marko Parkkinen sekä Sitran yliasiamies KTT Mikko Kosonen.

”On hyvä, että pohdiskelemme tulevaisuutta, sillä meidän kykymme tietää on rajattu. Meillä on tietoa ja dataa enemmän kuin koskaan, mutta koemme silti suurta epävarmuutta ja epätietoisuutta. Tämä on tietynlainen paradoksi, vähän kuin kvanttimekaniikassa oleva Heisenbergin epävarmuuden laki. Sitä voisi soveltaa strategisessa johtamisessa vaikka niin, että mitä tarkemmin tiedämme ja mittaamme missä markkinatilanteessa yritys on juuri nyt, sitä huonommin tiedämme mihin se on menossa”, Liisa Välikangas aloittaa. Yhdenlainen tieto ikään kuin sulkee pois toisenlaista tietämystä.  ”Kävimme haastattelemassa 30 toimitusjohtajaa, jotka kertoivat, että yhdellä strategialla ei enää pärjää. Strategista ajatteluaan he kutsuvat strategiseksi maisemoinniksi; tarkastellaan todennäköisyyksiä ja maailman tapahtumia, minkä perusteella valitaan edessä olevista poluista.

”Kompleksisessa maailmassa ongelmia ratkaistaessa on oltava ketterä. Strategia siinä ketteryyden edessä on vähintään yhtä tärkeä”, Kosonen sanoo. ”Yritystoiminta ei ole hötkyilyä, vaan pitkän tähtäimen ajattelua ja valintojen tekemistä. Tämä onkin se dilemma: olla samaan aikaan strateginen ja ketterä. Helppo olla jompaakumpaa, vaan ei molempia.” Kosonen on viime aikoina pohtinut ja ruvennut haastamaan strategian roolia: ”Perinteinen strategia rakentuu analyysin ja ymmärryksen varaan, mutta miltä pohjalta teemme valintoja jos ymmärrystä ei ole? Silloin meitä ohjaa yhä enemmän arvot ja vaistot sekä niiden mukaan toimiminen. Johtaminen onkin rationaalisen ajattelun sijaan entistä arvo-ja toimintavetoisempaa.”

Marko Parkkinen kertoo, että he lähtivät miettimään mikä yhdistää yrityksiä, jotka pystyvät muuttumaan nopeasti. Muutoskykyä tutkittuaan he tunnistivat viisi siihen pohjimmiltaan vaikuttavaa tekijää: ongelmat; innovatiivinen kyky parantaa tuotetta, palvelua ja prosesseja; kyky kommunikoida; luottamus sekä viidentenä nopeus. Yrityksen kyky kuulla ja suhtautua ongelmiin ’mielenkiintoista, kerro lisää’ -asenteella on ainoa oikea tapa suhtautua ongelmiin. Luottamus lähimpään esimieheen korreloi vahvasti yrityksen muutoskyvyn kanssa ja viime kädessä ongelmat ratkaistaan näillä kahden käden keinoilla: kommunikaatio ja luottamus. Yleensä kommunikaation myötä myös luottamus lisääntyy. Innovatiivinen kyky kehittää oma toimintaa on yhteydessä nopeuteen: pystytään tarttumaan asioihin ja tekemään päätöksiä nopeasti, kun henkilöstö tai asiakas huomaa jotain.

”Parasta mitä minulle voi sanoa on, että et tule onnistumaan”

Viimeisenä lavalle astui LähiTapiolan kehitysjohtaja Harri Aho, jonka vastuulla on yhtiön siirtyminen tuoteyhtiöstä elämänturvayhtiöksi, ketteräksi asiakaskeskeiseksi toimijaksi. Ahon mukaan epäonnistuminen johtuu kahdesta ongelmasta: ylpeys ja pelko.

Organisaatio ja henkilöstö ovat niin ylpeitä, etteivät ne mahdollista muutosta organisaatiossa. Se tapahtuu silloin kun ihmiset kokevat olevansa niin hyviä, ettei heitä mikään uhkaa, Aho sanoo. Toinen on pelko: ”Me pelkäämme asioita. Muutoksen läpivienti tarkoittaa, että voin epäonnistua. Voin saada potkut tai minulle nauretaan”, Aho sanoo. Nämä inhimilliset piirteet alitajuisesti estävät meitä viemästä muutosta läpi.

”Onneksi tuleva muutos tarkoittaa, että kaikkien on muututtava.”