Tapio Aaltonen;

Hallituksen ja ylimmän johdon tehtävänä on valvoa ja johtaa organisaation toimintaa sekä lyhyellä että pitkällä perspektiivillä. Mitä kauemmas tulevaisuuteen kiikaroidaan, sitä tärkeämpää on varmistaa organisaation eettisyys. Jo nyt.

Epäeettinen toiminta lisää maineriskejä, heikentää henkilöstön motivaatiota ja kaappaa johdon huomion jälkien peittelyyn. Eettisyys vahvistaa kaikkien osapuolten välistä luottamusta ja yhteistyötä.

Arvot ja etiikka agendalle

Arvot ja etiikka ovat hallitusten ja johtoryhmien esityslistalla melko harvoin. Päälle kaatuvat asiat vaativat usein enemmän hoitoa kuin mihin on varauduttu. Firman eettistä kuntoa on kuitenkin syytä tarkastella säännöllisesti – hyviin toimintatapoihin päästään vain harvoin sattumalta.

Luontevia tarkasteluvaiheita on useita, kuten riskien arviointi, strategian laatiminen ja erilaisten vastuuohjelmien luominen. Tai miksei etiikan pohdintaan voisi joskus varata kunnolla aikaa ja käsitellä sitä kokonaan omana pääkohtanaan?

Varsinkin suurilla yrityksillä on erilaisia hyvään toimintatapaan tähtääviä ohjeita. Niitä ovat Compliance-ohjelmat, joiden avulla varmistetaan lakien ja omien sääntöjen noudattaminen. Niiden rinnalla ovat eettiset ohjeet (Code of Conduct). Lisäksi ympäristö-, yritysvastuu- ja tasa-arvo-ohjelmat ovat vakiokauraa hyvään toimintatapaan tähtäävien toimenpiteiden joukossa. Suurelta osin ne ovat lakisääteisiä tai reittaajien edellyttämiä.

Voivatko omistajat, hallituksen jäsenet ja toimiva johto nukkua yönsä rauhassa, kun sisäiset ohjeet ja lain edellyttämät dokumentit ovat kunnossa? Ehkä, mutta herätyskello kannattaa pitää lähellä.

Ohjeilla on merkitystä, jos ne sisäistetään ja tunnetaan. Vahingollisia ne voivat olla, mikäli luotetaan niiden ylivoimaiseen pelastavaan voimaan.

Etiikassa on kyse toimintakulttuurista

Jo muinaishistoriaan jääneen Enronin tapaus on esimerkki hyvien ohjeiden ja käytännön toiminnan välisestä ristiriidasta. Etiikan ja vastuullisuuden piti olla kunnossa, kaikki tärkeä oli mietitty ja dokumentoitu. Silti firman toimintatavat olivat kuralla, ja niiden seuraukset olivat katastrofaaliset. Oli ahneutta, menestyksen tuomaa vauhtisokeutta sekä huonoa johtamista.

Enroneita näyttää tulevan tasaisin väliajoin. Kun autoalan päästösotkut vaimenivat, pintaan ponnahtivat veroparatiisit. Seuraava skandaali muhii jo jossain.

Etiikan toimivuus ratkaistaan arjen toiminnassa, ei julistuksissa. Muel Kaptainin Corporate Ethical Virtues (CEV) -malli on maailmalla paljon käytetty työkalu, jonka avulla pyritään mittaamaan kulttuurin eettisyyttä.

Tutkimuksissa on tunnistettu kahdeksan kulttuurin eettisyyteen eniten vaikuttavaa tekijää:

• organisaation keskustelukulttuuri,
• ohjauksen selkeys,
• päätösten läpinäkyvyys,
• työyhteisön tuki,
• lähiesimiesten esimerkki,
• ylimmän johdon ja hallituksen rooli,
• oma toiminta,
• tehtyjen toimenpiteiden seuraukset.

Huolellisesti toteutetut mittaukset, kyselyt ja kvalitatiiviset haastattelut ovat käytettyjä keinoja hankkia tietoa organisaation tilasta.

Keinoja tiedon saamiseen on, mutta moraalisten hasardien yhteydessä johto vakuuttaa tietämättömyyttään. Se on huono selitys ja viittaa johtamisen hähmäisyyteen. Millainen johtamiskulttuuri on yhteisössä, jossa väki pelkää tuoda esille havaitsemansa väärinkäytökset?

Hyvin johdetussa organisaatiossa tärkeät asiat tulevat johdon tietoon.

”Mikään ei ole vaarallisempaa kuin vilpitön tietämättömyys”, totesi Martin Luther King Jr.

Etiikkaa etsitään

Pia Pihlajasaari teki väitöskirjan eettisestä organisaatiokulttuurista ja tunnisti erityisesti ylimmän johdon merkityksen, kun halutaan luoda vastuullinen kulttuuri. Samassa tutkimuksessa 90 % yrittäjistä katsoi eettisyyden olevan erittäin tai melko tärkeää. Toisaalta yrityksissä saatetaan etsiä porsaanreikiä, joiden avulla pyritään kiertämään hyviä periaatteita.

Etiikkaa pidetään tärkeänä, mutta sen ideaa ei aina ole sisäistetty.

Etiikkaa arvostavan hallituksen kannattaa pitää mielessään ainakin seuraava:

1. Eettiset periaatteet on hyvä päivittää säännöllisesti.
2. Auttaa, jos hallituksen kokoonpano on taustoiltaan monipuolinen (ks. Boardmanin Diversiteetti-raportti).
3. Avoin sisäinen keskustelukulttuuri on etiikan parhaita takeita.
4. Kyseenalaistamisen mahdollisuutta kannattaa korostaa hallituksessa ja johtoryhmissä.
5. Hallituksen tulee tarkastella organisaatiota monipuolisesti.
6. Pilliin puhaltamisen (whistleblowing) käytäntö on koettu hyväksi monissa organisaatiossa.
7. Päätösten mahdollisimman suuri läpinäkyvyys on eettisen kulttuurin kulmakiviä.

Pelkkä kasvojen kohotus ja päälle liimattu etiikka kantaa vain hetken. Parhaimmillaan etiikka on osa strategian ydintä.